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仅限组织内部的精英使用，仅仅为了取悦他们而存在。这种态度会令组织在效率和士气方面付出代价。

第二，结构障碍经常会妨碍信息流通。现在有一个经典的例子，说明组织的设计如何阻碍了美国情报界的正确决策。和很多导致决策失败的例子一样，这个例子是在一场大灾难后才为人所知的：美国政府是在有着严重问题的资料基础上，宣布对伊拉克的战争的。

接下来的内部调查让一个结构问题大白于天下：由于某种疏忽，信息流通系统的设计让核心决策者无法接触到关键信息，这样造就了日益增多的不良决策。主要的组织缺陷存在于中情局对两个分支组织的不同授权上：运营指挥部，负责从世界各地收集情报资料；情报指挥部，负责将这些原始资料加以筛选研究，得出结论。

为了保护消息来源人的身份，运营人员不会告诉分析人员他们对某一条资料可信度的内部分析。结果，一大堆稍后被证实是错误的信息中，混入了一些不太可靠的消息来源。如果情报指挥部知道运营指挥部一些来自伊拉克的消息并不可靠，它本可以得出结论：伊拉克没有大规模杀伤性武器，和基地组织没有联系，而且没有正在进行中的核计划。但政府的决策者对这些并不可靠的消息不以为意，对这些假定的事实信以为真。接下来的事后析误带来的结果是，要求中情局重新设计信息处理程序。中情局最大的教训说起来也很简单：如果没有全面了解相关信息的可靠程度以及来源，分析员不可以对关键性事物做出判断。

尽管在商业领域，对待错误的态度没有*政府那么开放，也没那么多全面的调查；所以，比起公司，在政府更容易找到这类例子。但一个组织无论何时犯下了严重错误，领导者都需要做一次透彻的事后析误。但是，这样的学习机会经常被忽视。通常情况是，公关部编造一个事实，深思熟虑后，做出一个不恰当的决定，也许会找几个公司雇员做替罪羊，甚至把他们开除。因为大部分公司都试图掩盖他们的错误，而不是从中吸取教训，所以组织在信息流通上的错误一般会在未来某一天会卷土重来。　电子书　分享网站

透明的障碍物（2）

有一个大牌制药公司是个罕见的例外。几年来，公司通过收购小公司繁荣壮大。但出乎意料的是，一个看上去很有前途的收购却出了岔子。被收购的公司当时占有了将近90％的市场份额，但是仅仅在被收购一年后，它的市场占有率降低了60％多。看到这些数据，公司的CEO做出一个明智的决定：展开内部调查。

这次调查发现，在选择负责将新收购的公司合并进总公司的人时，流程出现了问题。挑选这个关键性任务的负责人的一般都是行政主管，他们会在一小部分的候选人中根据他们的专业技能，选出最合适的人。但是，在研究这次收购出了什么问题时CEO发现，选拔过程忽略了一件事。人力资源部门逐渐发展出自己的专业技能，明白具备哪种能力的主管能成为一个成功的整合经理。那些具有移情能力以及培养团队合作能力的人，才是最有效率的整合领导人。如果整合经理缺乏这样的能力，新收购的公司便容易失败。事件的结果是，这个制药公司现在在选择整合经理方面，由人力资源部门发挥积极作用。

第三个常见的信息流通障碍是所谓的“闪光效应”。从某种程度上说，那些众所周知的、一夜之间坠落的很多明星CEO让曾经光辉的主管形象变得暗淡。但尽管发生了让安然高管威信受损的丑闻，在其他例子中，领导者仍然是许多人眼中半人半神的存在。很多部下因此不敢告诉领导那些不得不说但令人尴尬的事实。曾在办公室工作过的人都知道，检查CEO公款花销的标准和检查档案管理员的是有天壤之别的。某些阶层的特权之一，就是无条件获得某些行为的许可，而如果他们的下级做出同样的事则会遭到质疑。这一点即使不是大多数组织的情况，数量也不会少。很多领导以各种各样的方式默许并鼓励这种将自己神话的观点：比如昂贵的办公桌，一尘不染的桌面，住宅的尺寸和私密性等等。

那些领导者做的令人厌恶的事不断传进我们的耳朵，本该监管的人因为领导太令人畏惧而没能直言相谏。一个经典的例子发生在霍林格国际公司的董事会，很明显他们在没有提出任何尖锐问题的情况下，就同意了那时的CEO　康拉德·布莱克购买涉及富兰克林·德拉诺·罗斯福的，价值800万美元的报纸，对于此次收购的价值，唯一的证据是卖方提供的一个评估报告。这个评估并非来自于一个无利益关系的第三方，而是卖方自称这次收购会在一年