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2．使命与利润

企业的使命是企业存在的理由。很多人认为，企业存在的理由不就是赚钱吗？　20　世纪60　年代，惠普公司也在思考其使命，有人提出了类似的质疑。惠普公司创始人之一——戴维？帕卡德针对这种质疑说道：

很多人都以为，公司的存在仅仅是为了赚钱，这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个重要结果，但我们要深入下去，去发现我们存在的真实理由。通过调查，我们最终得出这样的结论，那就是，一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独的个人完成不了的事情（为社会做出贡献）。这种说法虽然听起来陈腐过时，但它却是根本……你可以环顾周围（整个经营世界），发现人们好像都对赚钱感兴趣，而没有其他兴趣，但其深层的驱动力来自于要做一些事情的渴望：创造一种产品，提供一种服务。概括而言，是要做一些有价值的事情。

正如帕卡德所言，赚钱不等于企业存在的理由。利润固然很重要。对一个企业来讲，利润就像血液对于人一样重要。人没有血液要死掉，企业没有利润要倒闭。但是，没有人的人生目的是为了血液。同样的道理，利润是企业存在的必要条件，不是企业存在的理由。一个组织的使命是其存在的规定，决定了它之所以是它而不是任何其他机构，它反映的是组织的灵魂之所在。

3．使命陈述

一个组织的使命应当有一个正式的表述，对于使命的表述通常被称为　“使命陈述”（mission　statement）。关于使命陈述的一些例子如表Ⅲ　…1　所示。

表Ⅲ—1 使命陈述示例

我们来欣赏一下其中的迪士尼公司的使命。“让人们快乐”，一个很简单的表述，但这不是一个简单的口号。这几个字决定了该公司做什么，不做什么，决定了其投资领域和方向。这是一种承诺，是一种选择。有一年迪士尼招聘，据说是招演员，吸引了不少文艺青年。其实这是个误解，迪士尼也许只不过是招清洁工而已，因为迪士尼公司的所有员工都叫做演员。这个公司以“让人们快乐”为宗旨，即使是清洁工扫地，也要扫出快乐来。

4．人们思考使命时的一些误区

人们在思考使命的时候，常常会犯一些错误。比如，不能定期地反思，而是日子过不下去了才去思考，但这时有可能已经危机重重、无力回天了。管理者应当定期思考这个问题，避免落到病入膏肓、无可救药的境地。txt电子书分享平台

二　我是谁？我要到哪里去？（2）

还有一个常见的错误是，把目的与手段混淆起来。20　世纪70年代，瑞士有很多中小钟表企业倒闭，原因是当时出现了可以制表的石英技术。日本人制造的物美价廉的电子表进入市场后，瑞士的不少钟表企业就被挤垮了。难道瑞士人不知道石英技术可以制表吗？当然知道！按照德鲁克的说法，瑞士人太爱他们做事的手段了，对于钟表齿轮的热爱让他们忘掉了事情的目的。

我要到哪里去？——愿景与目标

关于“我要到哪里去”这一问题的思考涉及的是组织的愿景和目标。愿景和目标这两个概念既有联系，又有区别。两者都是关于组织活动的终点，以及人们努力的方向，但愿景通常指的是更为长远的目标。

1．愿景的含义

愿景是组织未来期望达到的一种状态，是组织的远大的目标或追求，是需要花5　年甚至十几年来实现的目标。愿景常常还被人们表述为　“BHAG”，即“宏伟、惊险而大胆的目标”（BHAG是英文big；hairy；audacious　和goal　四个词的字头）。

愿景的制定要求必须具备相当的远见卓识。愿景应当表现出高度的想象力，并能够给人们以巨大的鼓舞。愿景给人们一个努力奋斗的方向，让人们知道我们会变成什么，我们要变成什么。愿景不是豪言壮语，不是白日做梦，而是组织对未来的真心诚意的承诺。组织愿意百折不挠地为之努力奋斗，而且有坚定的信心，坚信自己能够美梦成真。

2．愿景的表述

表Ⅲ—2　是一些著名企业的愿景表述。

表Ⅲ—2 典型的愿景

上述每一个愿景都给出了关于该组织的方向和特征的一个独特的视界，都向顾客和员工传