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，也就无法考核下级任务完成的情况。因此，计划是控制的基础，它为有效控制提供了标准和尺度。没有计划，控制工作也将不存在。人们常常将这两项职能称为管理的一对孪生子，或称为一枚硬币的两面。

计划的内容

只是强调计划或“谋”的重要性还远远不够，我们还必须知道要“谋”什么。可以认为，在计划活动中，最重要的就是对如下四个问题做出回答：

（1）我是谁？

（2）我要到哪里去？

（3）我的处事原则是什么？

（4）我如何到那里去？

这四个高度抽象的问题涵盖了包罗万象的管理情景。任何类型的机构、任何层次和类别的管理者都必须面对这些问题。能否对这些问题做出正确的回答，在很大程度上决定了管理的成败。

在这四个问题中，第一个问题——“我是谁？”——对应的是一个机构的基本定位，在管理中称为组织的使命或宗旨；第二个问题——“我要到哪里去？”——对应的是组织的愿景和目标；第三个问题——“我的处事原则是什么？”——对应的是组织的价值观或者核心价值观；最后一个问题——“我如何到那里去？”——则涉及实现愿景、目标的战略途径方面的问题（见图Ⅲ—2）。

市场环境

在这四个问题中，前三个最重要，是企业管理的奠基性问题。

在现实的管理世界中，人们往往在第四个问题上花的时间和精力最多，多到几乎用尽了所有的时间和精力，以至于没有更多的时间和精力来考虑其他几个问题。但是，如果按重要程度对这几个问题排序，第四个问题的重要度排在第四！我们人类实际上

很多情况下并没有我们自以为的那样智慧。

童话故事《爱丽丝漫游奇境记》中，主人公是一个叫爱丽丝的小姑娘，她在一个很奇妙的地方（Wonderland）　流连忘返，结果迷路了。她很着急地哭了起来。就在这个时候，走过来一只兔子。小姑娘就向这只兔子求助，说我迷了路，请你告诉我，我应当怎么走？兔子的回答很具哲理，成为了很多管理学教材中的一句经典台词。

兔子说，你怎么走这并不重要，重要的是你要到哪里去。

你如果不知道自己要到哪里，知道怎么走又有什么意义？

这里的结论在于，对于前三个问题的回答是管理任何类型的机构的逻辑起点。不管是一家企业，还是一家医院，或是一所大学，或是任何类型的其他机构，概莫能外。前三个问题不明确的话，在第四个问题上努力毫无意义。不仅会忙而无功，有时甚至会南辕北辙，弄巧成拙，适得其反。

看看我们身边，有多少管理者因淹没于日常事务而一事无成！人们要么很少思考明天，要么把对明天的思考与今天的行动截然割裂开来。许多管理者的第一冲动是如何让人们更努力，但让人们努力去做什么、到何处去却不甚了了。

所以，管理者不应以忙为荣。我们的祖先仓颉在造这个字的时候，就赋予了它管理的智慧！一个“心”、一个“亡”，构成了这个“忙”字。起码从字形上看，“忙”意味着没有思考、没有用心。

计划活动的输出

计划活动的结果表现为各种具体的计划形式（plans）。我们可以将各种计划形式看做一个由上至下的层次结构，它由使命或宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算等组成，如图Ⅲ—3　所示。

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二　我是谁？我要到哪里去？（1）

思考这两个问题，也就是要思考组织的使命（宗旨）、愿景和目标。

我是谁？——　组织的使命或宗旨

1．使命的含义

使命，也称宗旨或目的，是一个机构的基本定位、一个机构存在的理由，回答了“我是谁”这一问题。它决定了一个组织做什么，不做什么。它是组织成员思考、决策和行动的共同依据。

明确“我是谁”这一问题，对于一个组织的成功而言，其重要性怎么强调都不为过。任何一个组织只有明确了自己存在的使命，才能够致力于去“做正确的事”。没有明确的使命的组织，就像是一个梦游人。这样的机构往往是混乱和趋于混乱的组织。这样的机构看上去似乎无所不能、无所不为，但实际上却一无所长，终究也会一无所成。这类组织中，其成员追随的是自己的个人目的，而不是组织的共同追求。这样的机构很容易招致分崩离析的结局。