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，中方的“BATNA（除谈判之外的其他途径）”就是零，在谈判中就完全没有主动权。在这种情况下，当然只能“就范”。现在中国与印度开始了铁矿石的交易，其谈判的“BATNA”大大增加，再加上国内的造势和抱团，应该会在下一轮的谈判中有较好的成绩。但是，如果事先仍不对谈判对方的各个方面做深入细致的分析和研究，对自己可能的战略同盟不加联络的话，要取得良好结果恐怕还是困难。

这一条对石油谈判也非常合适用。在这项谈判中，主要牵涉两个国家，一个是俄国，一个是美国。本来与俄国的“安大线”似乎是理所应当的，因为从各方面考虑，这条石油管道运输线都比“安纳线”（从日本走）要更经济、更有效益。也许正因为如此，中方一开始完全没有在意，而且有可能摆出“别人求我”的姿态，而显出对谈判对方尊敬不够。如果了解俄国人的“脾气”的话，这种姿态绝对是大错特错了，就是以己度人，也应该了解“民族自尊心”在俄国人心目中的位置。而且更有意思的是，俄国人在谈判中，特别看重坚持“理念”的重要性，而不是经济利益，与美国人的思维逻辑几乎相反。他们的谈判风格总的来说比较死板，出一个价后就不太愿意改变，并认为在谈判中让步是一件“没面子”的事，大有“一言既出，驷马难追”之大义凛然。所以，与俄国人谈判，如果不了解在这个时期对他们最重要的“理念”是什么，不在他们出价前先做好种种事先的“思想工作”的话，要取得良好的谈判结果就会比较困难。更别说半路杀出个“程咬金（日本）”，事先又作了充分的准备，一下就点中了俄国人的“穴位”。中国在这桩谈判中要再挽回就真的是“门儿也没有”了。

而中海油收购尤尼科的失败在我看来更是糟糕。这么大的一个国有公司，花了如此之多的时间、精力和努力在这项谈判上，最后竟不了了之，叫人无比费解。这不仅说明中国对美国各方面的情况事先没有做好充分的准备，比如，美国国会中有一部分人提出的“*”，以及像这种重大收购案涉及的政治因素，等等。因为一涉及政治，就变成集团利益之间的争斗，而不是纯粹经济利益的权衡，事情就要复杂许多。同时也反映了中方对通过收购想达到的目的、能够获取的战略和经济利益没有足够的深入分析，因为中海油一开始提出的价位到后来自己都觉得不妥当而撤回收购要约。这个案例几乎具有讽刺意味：一向注重政治的中方一开始竟完全从经济理性眼光来作判断，认为收购一个美国石油公司完全是商业行为；没想到在人们眼里一贯只追求经济利益最大化的美方反而将政治因素掺杂到此项谈判中来，一下使中方不知所措。知己知彼从何谈起？！

如果把这些谈判的失败作为未来成功谈判所交的学费，那么，为了使这些学费交得值得，也到了中国的商界人士好好静下心来学习研究外国文化的时候了。互相学习、互相了解应该是在全球化经济时代取得成功的最佳途径。（2005年12月于印度海德巴拉）　。。

战略与人才的匹配——　LG的故事

说起来有意思，LG的成长其实与华盛顿大学商学院有着紧密的联系。早在20世纪90年代初，LG就曾经发生过重大的公司经营战略变化，将原先“节约成本、以低价取胜”的战略转变成“生产高质量产品，成为行业领军人物”的战略。为了实现战略转移，他们对公司的管理人员提出了几条相当有突破性和挑战性的要求。其一，要求所有管理人员都变成一个战略性商业单位（strategic　business　unit，SBU），充满工作主动性，而不只是听从上级的指挥，执行命令。其二，要求管理人员具有全球视野和眼光，不只局限于对本国文化的了解，对其他国家的文化，尤其是欧洲和美国的文化以及管理经营方式也要具有深刻的理解。其三，要求他们能够面对国际挑战，在韩国以外的国际舞台上都能够扮演有效的管理人员角色，即成为全球化经理人。这对LG长期以来的公司传统文化和心态是一个巨大的挑战。为了在最短时间内迅速培养出与公司战略相一致的人才，LG与华盛顿大学商学院合作，每一年派送30名最有潜力成为公司骨干管理人员的员工到西雅图学习一年，与美国学生同聚一堂，进修各种MBA课程。这个合作项目总共持续了10年。因此，目前就任于LG高管位置的人员大部分曾经是这个合作项目的参与者。

从我个人对所教过的LG学员的了解来看，这些年来，LG选派的学员素质确实一年高过一年，说明该公司人才成长的速度。我还记得第一届学员中，有一次