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见了。你在第一次开会的时候提出你的疑义，其他所有人都觉得你过于悲观，与他们的视角相距甚远，因此不予理会。在第二次、第三次开会的时候你又提出同样的质疑，并予以更多的佐证，这时别人再不理睬你的可能性就会大大减小，因为你的观点一致性很强。反之，如果你发现第一次大家对你提出的问题完全不予理会，于是，在第二次、第三次开会的时候，你又提出新的意见，那么，你能够影响他们的可能性就会降低，因为你的观念的一致性不强。②少数者的姿态不能够太显固执（rigid）。比如，你在开会时提出了与众不同的意见，认为公司高管对市场分析过于乐观，但别人当即对你提出的异议做出了应答，并解释了为什么他们觉得你是过于悲观的原因。如果这时候你还表示出对他们的解释完全不能听取，仍旧“固执己见”的话，那么，你的意见对他们的影响程度就会相当有限。反之，如果你能够客观承认他们的分析，但同时又强调你的立场的合理性的话，你对他们的影响就会增加。

另外一个更有意思的研究结果是，从众现象虽然经常发生，却并不意味着从众的个体真正从内心接受众人的观点。在多数情况下，个体只是为了“合群”，为了被别人接受。因此，一旦这种社会压力去除或者不存在，人们就会重新回到自己原有的立场。而在少数人影响多数人的过程中，情形则恰恰相反。少数人本来“势单力薄”，即使多数人中有人同意他们的观点，迫于“压力”，也常常不敢表达，以便划清自己与他们的界限。但是，少数人的观点却常常会挑战多数人的想法，使他们在头脑中激起思考的涟漪，使他们从不同角度去看问题。思考的过程需要一段时间，但一旦思考的结果使他们看到“少数意见”的合理性，他们反而更可能从内心深处接受“异端邪说”，而产生内心的认同。

少数人的力量，就是如此。（2008年4月于美国西雅图）

跨国谈判成功要诀

由于谈判国与国之间的利弊权衡不同、政治经济制度不同、谈判策略不同而导致的谈判结果不利甚至完全不成功的现象近年来经常出现。无论是中俄“安大线”流产，还是中海油收购美国尤尼科未果，以及中国钢铁企业在与日本和巴西铁矿石谈判中的失利，都与忽视了跨国谈判中的一个重要环节有关，那就是具体谈判过程中与谈判对手之间的互相了解和协商，对对方所处的文化环境以及谈判风格的深度分析，从而达到满足彼此利益、取得双方共赢的结果。

事实上，商业谈判过程中最重要的是进入谈判时的心态，如果把谈判看成是“我输你就赢，你赢我就输”的零和游戏，再带着民族自豪感和自尊心进入谈判的话，这个谈判的结果应该早就可以预知。商业谈判过程应该是一个沟通的过程，最主要的沟通内容有两项：一是了解对方的谈判底线，判断双方是否有重合的利益区间；二是了解在对方谈判底线背后的真正目的和利益所在，从而思考有无其他手段可以满足对方的目的。因为双*得有合作的意愿，才走到谈判桌上来，所以在商讨每一项事宜时，都要表现出对对方的极大尊重，带着解决问题的思路找出合适的解决途径。这种方法在谈判学中被称为“整合法（integrative　approach）”或“双赢法（win…win　approach）”，适用于任何谈判场合。而在跨国谈判中，因为政治、经济、文化因素的复杂性，除了这一条之外，还有几条非常重要的原则。由于本文只分析文中的三个案例，所以只讲述一条：知己知彼。

跨国谈判之前务必要做充分的准备，否则无法成功。

比如，铁矿石谈判，日本与巴西结成同盟，对中国和韩国以的涨幅相要挟，结果中、韩两国无奈接受。这说明日、巴两国事先的“家庭作业（homework）”做得很好。任何与日本人有过谈判经历的人都知道他们搜集各种数据的周到程度，数据越充分越细致，对对方谈判底线的估摸就越准确。其次，他们与巴西结成战略同盟，守住阵线。另外，日、巴两国文化不同，谈判风格也不同，而同盟的结成使他们取长补短，相得益彰。比如，日本人谈判时表情淡漠不露声色，而巴西人则情绪张扬，动不动许诺或威胁，二者配合起来，让谈判对方如坠五里雾中。如果事先对他们的谈判风格有清晰的认识，恐怕“中计”的可能性就会减少。再次，中国和韩国之间没有结成同盟，单一“对抗”，力量势必薄弱很多。更令人遗憾的是，谈判之前中方没有任何退路，没有任何去处，甚至没有“假装”与其他国家就铁矿石进行交易的迹象，因此，在日、巴的眼里