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织来说，首要的是能够保障善于发现机遇的人发表新见解，广开言路，兼听则明，而不被现有的权势力量所遮盖和压制，并且切实调动有关资源抓住机遇，完成打破常规的创新之举。

从以上描述中，不难看出，马谡这个人还是很有想法的。马谡熟读兵书，胸藏韬略，出谋划策是他的强项。其揣摩能力、分析能力、判断能力确实高人一筹，在诸葛亮平定大西南的重大决策上，马谡的建议就很有水平，尤其他〃攻心为上、攻城为下；心战为上、兵战为下〃的策略，就很为后来的政治家、军事家所推崇。同时，在诸葛亮第一次北伐时，马谡献计使诸葛亮对魏使用离间计，削去堪称诸葛亮对手的司马懿的兵权，去掉了诸葛亮的一块心病，使得北伐初期诸葛亮攻城斩将、势如破竹，以至曹魏朝野震动。马谡的能力是毋庸置疑的，在英雄造时势的三国时代，马谡无疑是一个不可多得的人才。尽管街亭失守的结局是失败了，但结局的失败并不足以否定过程的正确与成功，正如我们无法因为生命的最终终结而否定生命过程的意义一样。

客观地讲，马谡承担重任不是不可以，但要分清时机和场合，要看马谡平时的修为，多方面观察。至于诸葛亮本人，当初他在南阳卧龙岗隐居时，肯定已经具有非凡的智力，然而倘若他未遇刘备，并抓住这个机遇毅然出山，也不会创造出那段精彩的历史。创新性的成功发展，取决于善于抓住机遇和创造机遇。

海尔公司董事长张瑞敏把管理归结为借力，也就是把许多人的力量集中起来，这也是海尔人力资源管理的精髓所在。因为海尔的员工愿意把力量借给企业，一起完成同一目标，海尔的管理才会如此成功。为鼓励员工搞技术发明，集团颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了〃海尔奖〃、〃海尔希望奖〃、〃合理化建议奖〃，根据对企业创造的经济效益和社会效益，分别授奖。通过健全的激励机制，可以唤起员工的工作自觉性，调动员工的工作热情，即时激励是海尔激励员工的主要方式。这既可采用物质形式，如在质量管理上利用质量责任价值券，对生产过程中出现的问题，随时撕券予以奖罚。由于海尔营造出尊重人才的整体氛围，员工的个人价值在此能够得到实现，广大员工找到了自己的精神家园，故能够赢得员工的忠诚。海尔公司把创新员工的照片挂在大厅里，是对创新员工的肯定和表彰。

只要用心，创新也可以在日常的工作中产生。海尔公司事业部有一位年轻的〃质量专员〃屈会华，他的职责是每天把生产线上存在的不符合质量标准的问题找出来，并努力想办法解决掉。有段时间，冷柜事业部生产一批出口的大容量卧式柜，生产中，屈会华发现由于控制面板很大，安装时容易出现闪缝。屈会华将这个问题反馈给质量经理后，同时自己在想解决办法（屈会华暗中和自己较了一把劲：　想挑战一下自己的能力），结果，屈会华设计的折边测试工装，使问题迎刃而解。在担当〃质量专员〃期间，屈会华共提出了130余条建议，近90条建议被采纳。

传统的美国公司一向不信任工人，老板绝不允许一个工人为了消除一个故障而自作主张把生产线停下来。他们认为，只要把工人控制得很紧，就能保证质量。但日本人却会反问：　你不把权力交给工人，他们当然就不会、也不能负任何责任。试问，没有责任心的工人如何保障产品质量的优良呢？

美国汽车工业最强劲的对手是日本。日本的公司文化由于历史和民族文化的原因，使雇员们众志成城和意见一致。而美国国民富于创新、勇于竞争、崇尚个性自由和民族文化的多元化使得企业内部常常由于意见不易一致而导致了浪费，员工和管理阶层之间隔阂较深，合作不足。为了应付全球性激烈竞争的挑战，汽车巨头通用公司认为只有将日本人的合作精神与美国人富于想像、富于创新的能力结合起来，才能形成最佳的公司文化和企业精神。事实上，正是因为与丰田的合作，通用才形成了新的公司文化与企业精神，公司焕然一新。

日本人实行的工人责任制与通用的质量管理方法完全不同。历史上通用曾向全世界表明，它关心质量的方法就是增加检验员，严格检查产品的合格与否。而日本人则把这项权力交给工人，把不合格产品消灭在从原料、零件到装配的各个阶段，是工人而不是检验人员对其产品质量负主要责任。基于这样的考察，通用公司采用了日本丰田公司的管理方法，这种管理方法基于这样一个原则：　工人从本质上讲，是想干好工作的。管理方法的作用就是促进、发扬这种人的内在作用，尽可能地消除恐惧感和敌对情绪。