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疑呢？确实，谁都没能预想到，却偏偏又都发生了。

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谁把上面的积木搭歪了

我再举一个例子：苹果电脑。

几年前，苹果电脑无法与IBM竞争，苹果电脑的主打产品一直在走下坡路，处于竞争中的绝对下坡地位。但是苹果电脑这一两年冒出一个产品——iPod，我想你也买了。iPod比起电脑来说，绝对是一个很小的产品，谁会在战略上对它引起重视呢？谁会想到正是这个不起眼的小产品挽救了这个集团。

最初的想法来自于基层。iPod当时设计出来的时候，整个苹果电脑的中层、高层都是反对的，人们觉得这不是苹果电脑应该干的事。苹果电脑实际上在那时候并没有什么现金流危机。但是，如果苹果电脑没有新的产品推出来，它早晚会遭遇到全面的现金流问题。也就是说，事实上它的危机已经潜伏下来了。你能不能创新推出新的产品来？你的战略是给未来带来更多的现金流，还是造成更多的负的现金流？这些都是隐藏在现金流下面的、看来很小的问题，但恰恰是这些小的东西引起整个企业新的发展。苹果电脑创新iPod；从而引爆了人们新的消费潮流，使得苹果电脑摆脱了深度危机。

在这个方面，你刚才提出的问题就是说，我们国内的银行看的纯粹是财务问题，是报表，是谁的经济责任，很少去关心现金流背后的深层问题。

如果说中国的企业是由一些积木搭起来的话，最下面的那块积木肯定是现金流。抽掉了最下面的这块积木，企业肯定垮台。但是，我们有没有想过，如果上面的积木搭歪了，下面的积木太窄了，积木也一样会倒下来。问题是谁把上面的积木搭歪了呢？

王巍：我刚才说一件小事会造成崩溃，同样小事处理好也会拯救企业。你刚才提的iPod是解决了企业定位的战略。我已经不是推销电脑了，而是迎合下一代消费者最需要的东西，从而推动了制造变为服务的一个大转变。

另一个例子是美国医药巨头的经典故事：1982年，在芝加哥地区发生了有人因服用美国强生公司生产的含氰化物“泰诺”药片而中毒死亡的事故。起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡，但影响迅速扩散到全美各地，调查显示有94％的消费者知道“泰诺”中毒事件。中层领导认为失误概率非常小，但公司董事会宣布在全国范围内立即收回全部价值近1亿美元的“泰诺”止痛胶囊，并投入50万美元利用各种渠道和媒体通知医院、诊所、药店、医生停止销售此药。这个举措挽救了公司的形象甚至命运。

同样一件小事在中国就出现了问题，最典型的就是三株药业。几年前，三株口服液的销量非常好，在市场上有很好的声誉，但是突然传出一位老人因服用三株口服液致死，其子将三株口服液告上了法庭。在这期间，三株口服液对危机的到来没有很好地处理，结果导致员工罢工、买家退货、贷款取消、产品堆积等等问题。最后三株虽然赢得了官司，但在最后判决还没下来之前，三株已经倒闭了。

崩溃在中国特别敏感

我认为，在中国，一件小事引爆企业崩溃，可能比西方更敏感，或者说更为迅速。在西方的成熟市场经济里，许多东西都有制度化的防范措施，社会有一定的承受能力和预判能力。在中国，有些制度是既模糊又刚性，在发生之前，你很难预判，发生之后，又没有吸收冲击的余地。所以，一个中国的企业家要特别注意这种转型社会的制度特点。

范棣：对中国的企业来说，尤其对民营企业来说，更要注意一些看起来是小事的问题。因为国企里很多事情是制度定的，比如说工资不是企业家能够设定的。在这方面有些刚硬制度的东西，小事促发崩溃的敏感度不同于民企。对于民营企业来说，由于我国的法律制度尚不健全，所以对有些法律的解释是因人而异的，当一件小事促发了某些大事，引起崩溃的时候，没有什么可以保护你。所以，民营企业对于小事的敏感程度要远远高于国企，因而也就赋予民营企业更多的挑战。这其实也不是什么坏事。

定律二小事件引爆崩溃

●这条定律适用于所有企业。在中国，小事件引爆企业崩溃的敏感程度要相对高很多。

●企业崩溃绝大多数情况下表现为现金流问题，但背后都是若干小事堆积而成的大问题。

●小事件通常被人忽视，趁人不注意的时候，突然引爆企业崩溃。

３淹死会游泳的

王巍：企业家在保持自信的同时，一定要有所顾忌。