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做基层性的设计，这就决定了它们的成长前景有限。事实上，跨国公司的特征之一就是做“大研究”开发，只有想做大的企业才会做更多短期内不会带来利润、但长远来看前景很好的研究。

“我们技术中心顶层层面有很多东西都是自己做的”，夏晓东说，“我们也借鉴国外先进的东西，但绝不照搬”。

的确，海信干了很多让同行莫名其妙感到嫉妒的事情，譬如它完成了中国第一块电视机主板的设计，开发出了电视机显示软件；更让人惊讶的是，1999年它早于微软的“维纳斯计划”公布了网络机顶盒，而机顶盒在实验室中早已完成了开发。

“这些事情说明，技术创新是有内涵的东西”，夏晓东说，“在家电这个行业，海信技术创新的内涵是做得最多的”。

海信在1996年提出要把模拟技术转向数字技术，在接下来的采购中，夏晓东他们所采购的仪器仪表也停止了“模拟化”的采购。1996年，海信成立了数字所，第二年海信又成立了计算所。正是这些研究所，日后为海信“孵化”出了新的产业和新的公司。

夏晓东曾经参与制定一个战略规划，在那个战略规划中，数字化高清晰度电视机成为重要的“未来产品”。夏晓东相信，“清晰度高的数字媒体终端”是未来的第一家电，任何其他家电都取代不了它。“它不是突然提出来的，它是随着技术的发展出现的”。

就这样，1996年成为海信技术创新的分水岭。

在1997年的时候，夏晓东发现海信面临一个大问题。那一年海信进行了大规模的资本运营，产能增加了，却突然发现人才储备不够。但是现在，他们拥有的人才却让很多跨国公司羡慕。

有一次，因为CDMA项目开发合作，日立和高通的人到海信考察，他们对海信很惊讶：“你们的人才怎么这么快就培养出来了！”事实上海信并没有临时抱佛脚培养这些人才，而是在几年前就已开始储备这些人才。当他们在知识、软件、硬件方面获得了足够的积累后，周厚健和夏晓东为他们提供更为宽阔的平台。

当然，他们在这个平台上有时候也会遭遇一些质疑。有一次，信息产业部的官员不相信海信自己开发出了CDMA手机，但他们到青岛考察后却在惊讶中获得了完全肯定的答案。

这就是海信与众不同的地方。

问：你如何管理知识型员工？

夏晓东：管理的核心是对人的管理。知识型人才管理是最难的问题，甚至管理的概念也发生了变化。

如何给他们创造出环境？

如何使他们创造出价值？

怎么考虑他们的收入？

海信有上万个岗位，我们的原则就是你能够胜任什么工作就放到什么岗位上。

对知识型人才的管理，其核心是：企业文化要起主要作用；要能使他们创造出价值、业绩，不能使他们感到自己的才华被埋没了。我觉得企业文化机制是基础，同时要给他们提供一个施展的舞台。

要注意培养人才、使用人才。我曾说过，过去看《三国演义》，魏蜀吴三国鼎立。现在细看，发现他们用人的方法不一样。刘备本人用了桃园结义的方法，刘备文不如孔明，武不如关、张，但他能善于使用他们，他靠的是结义；曹操靠的是个人能力；孙权靠的是家族式、放权式管理，军事全给周瑜，外交全给鲁肃。我们现在的用人观也是这样的，只是用人的文化与历史不一样。

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创新英雄夏晓东（3）

海信“八大功勋人物”之一李砚泉极为敬佩夏晓东，有一次他说：

“夏总有人格魅力，他说的话有很多我当时不理解，后来就慢慢理解了。他的影响力很大，对每个人都能够有很好的考虑——你付出了就能够给你很好的激励。从1992年开始，人才和工资待遇的问题就解决了。那时候工人每月500块，我们就已拿到了2000多。在计划经济条件下，这很了不起。要知道，在此之前，设计是第二线，收入比工人还低。”

夏晓东使用人才有特别的地方，他“用人所长，避人所短”。师清田先生曾描述说：“夏晓东的用人哲学是：用人所长而不求全，看主流而不重无关大局的枝节。他的用人之道归结起来是20个字，即：知人之长，适才适用，容人之短，用人不疑，激人之长。”

夏晓东曾经列举了怎样管理员工的要素，它们是：机制、文化、舞台和收入。他说：“尊敬人最重要。必须给他们一个自由的空间