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保持联络，现在网上开了一家闲聊室，共同探讨遇到的问题及解决的方法。”

小业主的故事

适用于明尼苏达州农民的任何颠扑不破的理论，同样也适用于杰里·波特诺伊在巴尔的摩市只有35位职员的瓦利电力输送公司。

“我们主要是搞商业电力输送的，”波特诺伊一天对我说，“我们为大商业项目的承包商、建造商提供材料，都以公开招标或转让形式进行。我们搞招标、设计和核算——只要市场需要，什么都干——对承包商和建造商，为他们的供电系统提供最热情的服务。我们完全成功是因为将附加值放在顾客的事业上。你现在可能会说，电力公司怎么可能有附加值呢？我们是通过提供最低价的材料和你需要的任何服务来实现利润的。”

在90年代，当柏林墙突然倒塌时，波特诺伊说他的市场也突然发生了变化。

“这就像有人突然将一扇窗户关上，一个时代结束了。”他说，“我们的顾客改变了主意，变得挑剔起来，那些答应给我们合同的人突然毁约，那些曾愿意与我们单独谈判的，也突然提出不管何地何人都可以公开投标。我们的业务员对我说，‘我们得不到合同，竞争变得越来越激烈，即使我们接到活，也没有什么利润可言。’我开始感到公司处于危险之中，但我们也真的不知道出了什么事，正如你说的，柏林墙倒塌了，而我们对此全然不知。”

为了应付局势，波特诺伊与他的伙伴们决定作些修补工作。他们建立了一个联合基金——10万美元——为了获得他们正常利润的一半，可以允许业务员进行私下交易；例如，如果一位业务员拿到一个项目所得到的利润，低于公司以前的传统利润，他可以从该基金拿到差额补助。

“我希望做的是，”波特诺伊说，“看看我们的行动究竟有多快，效率有多高，以及了解市场向什么方向发展。通过执行这些合同，我可以了解到是否可以重新购买原料，有效地运转，继续为老客户服务——所有都是以最低价——还能有所赢利。这时，发生了一件有趣的事，我的一个关键业务员可获得以前那样的毛利，而不需要从10万基金里提供任何补贴，对他们来说这是自尊的表现，没有谁想成为一个靠基金会补贴生活的人。为达此目的，他们不得不更努力工作，待到他们应呆的地方，他们多数人能这样做，至少暂时会这样。但我承认，我的人在工作期间遇到许多挫折，受到顾客的不公平对待。走过80年代后期，我们都认为我们成了热点，事业突然繁荣起来，人们将我们看成某种正式商品供应站一般。我们继续增加价值，但顾客甚至认识不到这一点，他们说‘你们提供好的服务，但那又怎么样？’他们赔本了，他们所考虑的就是怎样将人员减到最少。整个建筑业正逐步商业化，以后没有可以一劳永逸的事。到90年代中期，我们的业务员经常跑到我那里抱怨，说他们不得不接受某些老关系的腐蚀，都抱怨说不能将所有的好标集中投在一起，部分原因是为了完成定额指标，不得不四面出击，所有的努力仅是为了中一个标，于是他们没有时间专门研究该项目的某一部分，不明白该项目真正能赚钱的部分是什么，机会在哪里。请千万记住，投标的秘密在于掌握信息和知识，你对要投标的项目及它的组成部分了解得越多，你的标就投得越准，标底也就越低，你仍然能获得可以生存下去的利润。”

第五章微芯片永远有需求（10）

到1994年，波特诺伊的公司仍能赚钱，但损失也不少，MIDS开始侵蚀它了。很明显，资本、技术和信息民主化完全改变了他公司的商业环境，许多过去没有商业化的事情现在已经完全商业化了。

“于是我重新开始审视我的事业，我认识到我们最缺乏的是信息，”波特诺伊说，“在这个商业市场中，我们没有掌握足以生存的信息和知识，我向我们的顾客承诺，能随时满足他们提出的服务要求，当我们接活后能尽量让出部分利润给他们。如果你的预算紧张，我们想法提出一个90％开支方案，而你实际支出是70％，但我们的竞争者，他们提出的还是70％的方案，你的支出还是70％。我知道，在这个新环境中，我们还是倒退到以前那种让利战略中了。”

波特诺伊说做就做，他请来软件咨询公司，花了2万美元，想看看在这类市场中是否有某种软件，可以使他的公司反应更灵活，行动更快捷，以便在这个市场里能继续提供增值服务，避免被人吃掉。

“经过一年的调查研究，所需软件有一半不能满足我们，于是决定开发自己的软件程序，”波特诺伊