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。战略基于差异,但差异包含两种:一种是做不同的事;另一种是用不同的方式去做事(Do the Same Thing in Different Way)。我们做同样一件事情,但我做事情的方法不一样,我可以做得又好又快又便宜,我就比你利润高,生存能力强,而且发展快。
做到这一步之后,由于企业底层的关系理得很顺,支撑战略实现的资源和能力与企业战略之间的对应关系足够好,企业领导层就会有更多的精力,而且在企业的实践中能够腾出精力关注企业未来。这对企业的下一步战略又是非常有利的。
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第77节:企业与管理(43)
这当然是最为理想的状态,“Different Way”与“What”之间互相促进。而现实情况往往并非如此。领导层被当前事情弄得焦头烂额,处处都在“救火”。试问,在一个救火太多的企业,当前的路都走不动,领导层还能看多远,走多远?只有在现实中走得顺利之人,才能拿起望远镜看得远,走得远。这是第二步。
战略的第三步,就是要设计真正的新业务,那就是所谓商业模式的创新,技术产品的创新。新的商业模型无非就是Continues Innovation(持续性创新)与Diversity(多元化)。很多人将Disruption谈成是“破坏性”创新,我个人倒更倾向于将之看成是断裂式创新。“破坏”含有对原来东西的舍弃与糟蹋,断裂则只是表明不按照原来的路径往前走。苹果的iPod并没有将原来的音响业给破坏掉,只是新开辟了网上销售数字音乐模式,按下载的量与下载次数收费而已。iPod与MP3、MP4用途相同,只是基于不同的元素。
所谓管理,就是获取并组织资源实现目标的能力。首先,管理需要有目标。没有目标不行,目标太多,不知道怎么实现也不行。第二,即使想实现目标,但依然没有方法去实现。麦当劳不就类似于西安的肉夹馍吗?西安肉夹馍很难做吗?麦当劳到底有什么创新?麦当劳就是商业模式的创新。不是人们学不会做一个麦当劳产品,而是人们学不会麦当劳经营店铺的独特方式。
所以,方式本身已经成为战略的重要组成部分。这是一个很大的变化。现在已经不是纯粹的“What”起作用,而是“What” “How”在共同起作用。
波特最近为他的《竞争力战略》一书写了一个新的序言。在序言中,波特改变了此前他对战略的描述。这一次,他使用了“Activity(活动)”一词,并且,使用的是复数。他说,“Activity与Process是同义词。如果不在活动的层面上讨论战略,那个战略将会陷入空洞。”波特还说,“新的战略,实际上就是对价值链设计、重构以及改进的能力”。价值链如何设计,如何改进,又怎么重构?这块拿出去,那块拿进来,这块卖掉,那块拼接。这种能力本身就是战略。
席酉民:有“What”很难,但有了“What”怎样设计“How”也不容易。
张新国:最近,美国的系统科学家与经济学家都在研究经济发展过程中,不约而同地发现:做一件事的“How”(包括成本、质量、服务速度、价格等),当它变成原来量级的十倍时,对应的“What”也就变了,游戏规则也顺势而变。
席酉民:(1)有“What”很难。(2)从“What”到“How”,是一个战略实施的过程。(3)从“How”到“What”,则是依据技术或者做事情方式的改变(延续在原来的体系里)。(4)最难的还是如何产生新的“What”。因此,真正的战略,可能是一个与大家一样的东西,通过技术升级或其他换代,变成一个十倍于人家的东西。然后,整个产品、服务以及游戏规则,统统发生改变。当然,也可能是一个全新的东西。
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第78节:企业与管理(44)
破烂的现实
席酉民:还有一个问题更为关键,就是现实中,我们如何去做一件事情,我们怎么去发展战略。
有一个幻灯片非常有意思。满山遍野的猫都在疯狂地奔跑,有几个人骑着马,看管着。他们需要拿猫的毛线编织其他东西,这是他们的一个产业。其中一个就说,这些猫简直就没有办法去管理,另一个说,只有一个办法,就是让它们知道回家的路就行了。这里面没有流程,只讲结果,因为人们无法控制每一只猫的流程。养猫
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