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造和面向客户而发展为基于流程的整合，为了增加灵活性和创造性以及有效性出现了CELL、TEAM，为了解决整合中的重复出现了COE，等等。为了应对各种实践难题，提高组织绩效，组织管理还会演绎出更多更精彩的形式、技术和理论。但有一条是不变的，就是永远要面对目的（如客户价值），充分运用科学方法并发挥出人的能动性。这也是我们研究和谐管理所追求的，围绕和谐主题，利用优化设计的谐则与能动质变的和则及其耦合提升组织的整体性、应变性以及对不确定性的应对。

我们如何发展战略

我们每个人都身处一个破破烂烂的企业，我们怎么样才能让破破烂烂的企业从现在开始能像我们描写的那样很伟大地飞奔呢？

“HOW”——方式本身即战略

席酉民：前些天，我跟诺基亚的一位管理者有过一次讨论。诺基亚现在做手机、通信设备，但明年整个战略可能完全倒向做互联网。诺基亚做互联网，怎么做？这种战略转变或定向是怎么做出的？这就是我们一开始讲的对准，到底对到哪儿？诺基亚组织企业所有员工在网上公开研讨此次战略转型的走向，并随机抽取每个部门的代表，形成小组，集中研讨。集中研讨后，再上升到更上一层的讨论：诺基亚的企业文化该从哪儿产生变化？企业业务从哪儿变化？下一步企业的组织方式从哪儿变化？这样经过层层讨论，由下而上，形成一种新的、完全区别于原来的一种企业文化，并于2008年1月1日开始实施。

这里面有两种可能性：一种可能性是企业领导已经有非常清晰的导向，只是通过这样一种方式让企业成员理解它，让企业成员更清晰地认识到企业将来的共同目标；还有一种可能，企业领导起初并没有明确的思路和方向，只是希望通过集体的智慧，慢慢整合出来一个新的方向来。对于很多企业而言，可能更大的问题就在这里。企业领导人压根就看不清楚企业未来的方向。前几天我与台湾新竹科技园一个做Memory　Design（硬盘设计）的企业交谈。该企业的领导人说，“我有Vision（愿景）”，我则反问他能看透未来几年。他说如果从生产和市场角度来看，“半个月都看不透”。他们的员工非常辛苦，每天工作十几个小时，天天在那儿折腾，创造各种各样的东西。

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第76节：企业与管理（42）

张新国：这也是一个热门话题，最重要的是要分清楚“What（是什么）”和“How（怎么做）”。

过去，“What”和“How”是分开的。战略只管“What”，怎么实现——“How”则被认为是下面执行层的事情。下面的人不管“What”，上面确定做什么，我就做什么好了。

现在，战略层要同时回答“What”和“How”。为什么？因为管理层必须自己弄清楚，自己希望的“What”该用什么方法实现，能不能实现。下属也非常愿意得到“How”的方式方法。

过去，技术不太先进，市场变化又慢，做一件事，一个新的“What”就可以养活企业好多年。现在，则不是这样。企业刚刚弄出一个新的“What”，就有一堆人跟进，没有一个人可以做一个独一无二的“What”而永久地存活着。大量的企业与个人正如同奥林匹克运动追求“更高、更快、更远”那样追求“更好、更快、更便宜”。体育项目就这么多，想创造出一个新的体育项目，很难。不是说新项目不存在，新项目还是存在，但是可以说大多数都是同类产品的竞争，绝对没有一个人在悄悄地做一件什么事情。因此，新观点认为，“How”本身就是战略。现在有多少东西人人都在做？这就是一个人人都在做、个体需要充分发挥自己“怎么做”的才智才能活下去的时代。

汽车工业至今依然是工业之花，但汽车工业现在还是新鲜事物吗？不是。我们不能设计出一个全新的车。所以，我们只能将汽车制造得越来越好，越来越便宜。如今，美国人与英国人也开始青睐日本的丰田车，他们过去可都不喜欢日本车。为什么？既然丰田车质量又好又便宜，又何必去购买那些本地的名车呢？

这就是丰田车的战略。所以，什么叫战略？战略本身已经有“How”的很大成分。著名的管理大师波特（Porter）在其最新著作里，对战略的定义有所调整，“战略不再是一个很大的愿景，战略就是企业的活动”。企业怎么组织资源，使自己的事情能够做得跟别人不一样（Do　in　Different　Way）