第3部分(第2/4 页)

）。

然而，跳下海游泳和驾驶这样一艘艨艟巨舰是完全不同的。联想的聪明之处是首先稳住原IBM的核心管理层、研发和市场团队，杨元庆本人也将办公室搬到了美国，实现了开局稳定。之后联想在品牌和营销模式上进行了重新梳理和探索，并不断引进国际化的高层经营管理人才，补充这条远洋大船上的各个重要岗位，重塑一种既不是单纯的联想，也不是纯粹的IBM的企业文化。

在海外市场，联想Lenovo仅作为公司商标，而不作为产品的品牌使用，Think将作为产品覆盖海外几乎全部的商用电脑，新推出的Idea则用于覆盖普通消费电脑。联想和IBM的PC业务有很大互补性：具有全球规模的IBM的PC主要专注于商用大客户，在中小企业中所占份额很低，消费类市场更是没有涉足；而立足于中国的联想特长则是在中小企业特别是消费类市场拥有强大实力，对大客户市场则需要进一步加强。

联想需要做的是，巩固原IBM　PC在商务市场的份额，同时将在中国大获成功的针对消费市场的“交易型模式”推广到全球。2005年年底，开始在印度推广联想的“交易型模式”，短期内收效明显。考虑到印度市场和中国市场的相似性，为了检验这一模式在欧洲市场的适用性，2006年5月，联想将此模式在德国进行推广，当年在德国的业绩取得了86％的增长。2007年4月开始，联想在全球推广交易型业务模式。在大力推动海外交易型业务的同时，联想还尝试了借助IBM的经验，完善其针对大客户的“关系型模式”：将Idea子品牌推向全球个人电脑消费市场。Idea系列包括IdeaPad笔记本和IdeaCentre台式电脑，它们与从IBM收购的ThinkPad笔记本和ThinkCentre台式电脑形成补充。

联想在整合过程中对于人力资源和企业文化的处理方式颇具特色，大致可以分为三个阶段。第一个阶段周期大约一年，目标是维持员工队伍高度稳定。第一年，联想为保留住原IBM　PC业务客户与员工，不惜牺牲了以前的发展速度、效率、降低成本的速度，在IBM　ThinkPad笔记本营销上，延续了品牌、业务流程，并最大限度用了原销售人马。这种牺牲直接导致联想净利润率快速下降为1％～2％，比收购前下降了3个百分点。这样低的净利润率如果保持太长时间，就只能证明联想的这次并购整合是失败的。联想对这一状况的认识是清晰的，杨元庆认为“我们不可能永远稳定，否则就没了动力”。在第二个阶段即第二年，整合目标定为最大力度地调整与变革。联想实施了重组与裁员，大幅缩减了成本。这是真正融合的开始，围绕着组织、流程变革，文化取舍和冲突的矛盾突显出来并一直延续至今。IBM历史悠久、制度与流程成熟，但决策缓慢。而PC产业却“像卖新鲜水果的行业，必须根据市场变化，快速调整销售与产品”。联想通过建立独立的全球消费类部门，加速了它不断淡化IBM文化的速度。同时，为了避免IBM文化淡化而联想本土文化尚不能被欧美雇员接受而造成真空，联想巧妙地想到了利用其竞争对手DELL的力量，大批引进DELL的管理人员，他们带来了与欧美同源但比联想本身期望的更灵活、快捷的经营风格。这就进入了整合的第三阶段，也就是文化融合阶段。到目前为止，这些措施效果较好，由杨元庆本人直接负责的全球消费类事业部，也顺利地交给了其副手，而IBM原留任总裁转任顾问，高管层实现权力平稳移交。书包　网　。　想看书来

第一章　从“借船出海的渔夫”到“国际油轮船长”（4）

四、　航海日志：整合驶入深水区

尽管联想的国际化历史不算悠久，但在实施整合的过程中，还是借鉴了国外的经验教训，对待整合的态度是非常谨慎的。在并购后第一年，截至2006年9月底的半年业绩，营业额亿美元，而去年同期则为亿美元；赢利4　309万美元，比去年同期倒退；每股赢利美分。面对赢利大幅下降的局面，联想解释为：“我们在美洲和欧洲市场面临着营业额和利润的双重挑战，这对集团整体经营业绩，尤其是利润造成了一定的影响。”已度过并购脆弱期的联想不得不表态要对“整个国际业务将动大手术，从经营理念的转变开始入手，在组织结构、人员、业务方面做出彻底的变革”　。

经过3年的全面整合之后，2007—2008年财报显示，联想全年销售额上升17％，净利润较上一财年增长201％。联想还在2008年以亿美元的规模