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体系；生产方面拥有中国香港、深圳两个基地；销售方面北京联想拥有国内销售网，中国香港联想拥有国际销售网的布局。然而当时海外销量少得可怜，海外销售额占整体业务收入不超过5％。

第一章　从“借船出海的渔夫”到“国际油轮船长”（2）

联想始终想摆脱“只是做PC”的宿命，而其强劲对手戴尔却并不介意自己“只是做PC”的形象，依靠直销和成本管理优势继续蚕食国内市场。廉价PC和无人匹敌的分销网络曾经让Legend（传奇）成为Reality（现实），但当联想转向多元化时，联想的市场份额在逐渐缩小，对手却在以远高于联想的毛利率和惊人的增长速度抢夺市场空间。联想是因为不屑于做PC还是对PC的未来缺乏信心而转向？也许两个因素都有。当对市场和自身判断失误的联想，在绕了一个大圈子后又回到原点时，对手已经跑得更远了。

重新专注于PC的联想决定将创新元素注入新品牌，以一个技术领先型的企业形象去拓展国际市场。联想将重点突破的目标市场定位在了北美、欧洲和日本这三个全球最大的PC消费区域，其次才是亚洲和北非市场，同时向世人公布了一个可以量化考核的目标——在三五年内，联想要将海外销售额从现在的5％提高到25％～30％。联想换标后曾尝试使用自己的品牌Lenovo自建销售渠道来打开欧美市场，发现成本极高，渠道组建几乎是无法完成的任务。令人奇怪的是，这次没有让联想管理层意识到有可能需要重新定位主攻市场，而是触发了一个更勇敢的行动——去收购负债累累的IBM的　PC事业部。这是一条短期达到目标的捷径还是饮鸩止渴的慢性毒药？尚难判断。但这符合联想对国际化的愿景，并购IBM　的PCD一扫多元化失败的晦气，联想为民族、为国家争了气。聚光灯的光环之下没有阴影。并购带来的销售规模让联想一下从国内企业变成一家国际企业，甚至被夸大为“具备了全球500强的实力”。

也许逐个国家地去开拓，速度太慢，也不一定就走得通，并购作为跨越式发展的手段本身无可非议。问题不在于并购本身，而是能否驾驭并购所带来的一系列结果。联想让我们看到了一个难以置信的奇迹，在海外市场年销售额只有被收购企业销售额零头的、以中国式管理为特色的联想，正在试图控制一个有自身独特文化深刻烙印的国际性企业。也许这就是一家对手在广告上尖刻挖苦的“联想——连想都不要想”所传达的典型看法吧！

联想的并购并非其设想的战略行动的一部分。联想曾表示，“换标是为联想未来扩大海外市场、实现品牌国际化做的准备之一，不意味着明天就要大举进军海外市场。‘国际化’是联想的远景之一，我们一直在进行周密的战略部署和积累，但目前业务还是主要专注在国内”。　说此话时是2003年4月，而一年半后联想就宣布并购IBM个人电脑事业部，这说明联想还没有充分地准备就仓促决定加速国际化进程。另一个迹象是，联想国际化目标中提到要将公司的管理水准提升到国际一流公司，具有国际化发展的视野和与之相对应的人才及文化。这说明联想当时并没有并购的主观准备。并购让联想成为了名义上的全球性公司，按照1＋1=2的算法，联想具备了大型跨国公司的规模，引入了外籍高管，把总部设在了国外，CEO的薪酬也实现了国际接轨。然而，形似不等于神似，联想连续两年的净利润都出现大幅度下滑，要实现赢利健康增长还需要3～5年。联想十多年来建立的适合中国市场的业务模式和管理文化能否具备国际竞争力，殊难预料。。　最好的txt下载网

第一章　从“借船出海的渔夫”到“国际油轮船长”（3）

三、　如履薄冰的并购整合

2005年5月，联想从形式上正式完成了对IBM的PC业务收购。

并购之后，为IBM原有客户提供服务的已经不是那个令人尊崇的蓝色巨人了。虽然IBM品牌还在，为高端商务客户提供的仍是IBM以前的产品，但是背后运作的是一家在国际市场上名不见经传的企业Lenovo（联想）。联想虽然在中国非常强势，而在欧美市场，很多消费者还没有听说过Lenovo这个品牌，甚至有些人还以为Lenovo是一种意大利的小甜点。IBM欧美市场上原有的客户能否信任这样知名度不高的公司呢？联想如何兼容IBM原有的渠道？联想驾控这艘蓝色巨舰的感觉“就好像一个不会游泳的人一下子跳入大海，不过我们没淹死，活下来了”（联想集团董事长杨元庆语