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重复业务并对其做出取舍。我们在本案例中看到，新惠普花了大量的精力去识别哪些业务是重复发生的，并且做出了相关取舍。有时候是取消惠普的产品或做事方式，有时候则是取消康柏的产品或做事方式。这些取舍甚至在合并宣布之前就已决定好了。这些努力一年之内就为合并后的公司带来了盈利。

合并的一个主要问题在于两家公司通过将它们各自多样的独立实体合而为一。例如，两股彼此独立的销售力量或许可以合二为一，信息技术、人力资源及其他部门同样也可以如此。因此，新合并公司的总成本应该比原来两家独立公司的成本要少。如果冗余问题或业务重复

问题不能迅速得到解决，则合并带来的任何成本节约都将被耽搁。有时候，一项调查研究并不充分的合并会带来令人痛苦不堪的一团糟。

假设必须合理。当深陷合并游戏，尤其陷入竞价大战时，人们很容易对所有的事情都做出乐观的假设。例如一种并不存在的协同效应、一种永远也不可能实现的相容性、一种不可能实现的销售潜力。在合并决策中，应做到让乐观假设没有存在的位置。因为合并投入了如此之多的资金，花费了如此之多管理人员与员工的时间，而一项糟糕的合并决策会让公司及其股东饱受折磨。正因如此，我们需要保持客观，并对合并做出慎重的预测。

公司高层管理者必须做到面对未来的不确定性，其假设与论证应尽量站得住。也许必须慎重考虑一个最糟的情景：“如果这样怎么办？”一个唱反调的人对公司常常很有价值，尽管其很少获得重用。

魅力型领导的力量。卡莉·菲奥莉娜证明了自己是一位魅力型领导。虽然对惠普而言，她是个新人，但她似乎能够迅速激发出员工与管理者们的创新能力，让公司摆脱近年已逐渐侵入组织的呆板的官僚主义文化；她似乎能够从双方公司中获得关键人物的热情支持，从而让惠普与康柏的合并成行，并且能够让他们共同协作而实现合并的顺利运转。如果领导者缺乏魅力，合并也能够成功，但如果领导者能够给组织注入某种激情并带来某种承诺，则会更有助于合并的成功。然而，一个魅力型领导往往会招风树敌，进而引起蓄意的破坏与恶意的妒忌。

IBM：删繁就简，衰落巨人重振雄风（1）

与大陆航空类似，IBM也曾经历过命运的沉浮，但与大陆航空不同的是，IBM不但规模更大，而且还曾持续多年统领全行业的发展。人们一般认为，公司越大，越难以扭转局面，就好像海上的巨型油轮，要想避免灾难，就比小型舰艇需要更多的空间用于调整。

现实与幻灭

1993年1月19日，IBM的公司报告称，公司1992年第四季度的亏损额为亿美元，公司全年的亏损额则为亿美元，这也是美国公司有史以来最高的年度亏损额（1991年，在支付完巨额遣散费并关闭数家工厂之后，通用汽车公司记载的年度亏损为亿美元；1992年，福特汽车公司公布的年度净损失超过了60亿美元，但这已将需在未来支付的非现金支出退休津贴考虑在内了）。人力资源成本会随着员工的状况发生改变。1992年，IBM大约解雇了42　900人，1993年，IBM则计划解雇万人。在自1985年以来的第5次重组中，看似一刻不停的裁员浪潮已使IBM的就业岗位在不到10年的时间里减少了10万个。IBM的股价从1992年夏天的每股100多美元跌至11年来的新低——每股美元，这一点都不足为奇。但请记住，IBM长久以来都是蓝筹股，并一直占据着计算机行业的头把交椅。问题怎么会如此突然且强烈地暴露出来了呢？

称雄之路

“1914年，也就是我出生的那一年，为了公司的发展，他们聘请了我父亲，”小托马斯·沃特森（）说，“在某种程度上而言，从那时候起，我就已成为IBM的一员。”1956年，沃特森接管了这家中型公司，并将其建成了一家实力超群的科技公司——IBM。1992年，在退休将近19年的时候，沃特森不得不目睹IBM与强劲的对手展开痛苦的较量。

IBM是全世界最大的计算机制造商。自1946年开始，IBM就已成为全美蓝筹股中盈利最多的一家公司，且其利润增长稳健。IBM拥有来自世界各地的35万员工，它是全世界最大、以美国为基地的全球公司。1991年，IBM的总收入将近670亿美元，但其利润比1984年的65亿美元有所下降，尽管如此，其普通股的市盈率仍超过了100％，正因如此，IBM成为了投资