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“她拥有巨大的能量，”一个了解情况的人说，“但她不应该每天操劳于所有的事情，她很亲力亲为，但那会使事情变得缓慢。”　。。

被解雇的惠普女CEO：成功的合并，失败的领导（6）

其他的批评主要集中在惠普与康柏的合并之上。实现惠普与康柏的合并是菲奥莉娜为了与IBM展开竞争而采取的“快速成长”（Get…Big）战略，但却似乎带来了无数的复杂难题。在与戴尔的竞争中，惠普的个人电脑业务单元倍受打击。惠普发现自己在与IBM竞争服务于大公司客户时步履蹒跚，且不能推出任何大型的新产品发明。一种争议已在酝酿之中，即，将惠普拆分为几个单元是否比作为一个整体能够实现更好的运营。IBM的例子被用来支持拆分惠普：“IBM最近有勇气退出暗淡的个人电脑业务。与此相比，惠普继续坚守。”

惠普董事会革职菲奥莉娜

出人意料的是，2005年2月9日，惠普董事会解雇了菲奥莉娜，成因在于菲奥莉娜拒绝将其部分日常权力转交给惠普关键业务单元的主管。惠普董事会这一革职决定的宣布就在菲奥莉娜与商业圆桌会议（Business　Roundtable）的成员准备出席白宫的会议之前。仅仅几周之后，惠普宣称，其第一财政季度实现了10％的收入增长，比预期的还好。

继菲奥莉娜之后

马克·赫德（Mark　Hurd）被选出作为菲奥莉娜的继任。赫德在电子出纳机制造商安迅（NCR）公司工作了25年，从销售员一直干到CEO一职。一些批评人士认为卡莉是“过于自我且不可企及”，而马克·赫德则是卡莉的反面，“忽视对执行没有任何价值的东西。”赫德成为了华尔街的明星，正如惠普股东所显示的那样，自他接手惠普之后，惠普股票价格的上升超过了50％。戴尔在此期间差不多无涨无落，而IBM的股东则在亏损。

对菲奥莉娜最大的批评集中在2002年对康柏的并购。但赫德认为，菲奥莉娜的并购及其他战略元素并无任何错误。赫德没有像菲奥莉娜最大声的批评者所寻求的那样，将公司按合并前的生产线拆分。菲奥莉娜原本打算削减10　000~12　000个工作岗位，而赫德事实上删减了15　000个。菲奥莉娜原本预测惠普会成为世界上最大的技术公司，其收入在2006年会达到870亿美元，几乎与IBM的收入持平。惠普在个人电脑业务上排在戴尔之后成为了全球第二，在Windows视窗、Linux服务器及打印机业务上成为了全球第一，在技术服务上成为了全球第四。总运营开支在2001年占，到2006年，将降到大约16％。但这些在赫德的成本削减运动开展之前只实现了1％的下降。

一些分析师开始质疑，到底谁该得到这份功绩。赫德很快说，“在惠普的个人电脑业务上，坦率地讲，在我之前，已存在一项长时间的持续运动了。”一名分析师认为，惠普的董事们“最终获得了两种不同领导模式带来的好处——一名魅力型CEO带来了一项猛烈的倍受争议但变革性的合并，一名实干、操作型CEO决定使合并的公司有效地运转起来。”

启示录

不要在合并或并购中操之过急。一些公司没有经过认真的研究与理性的判断就花数以亿计的美元匆忙上阵而并购或合并，结果事后遇到了诸多意想不到的错误与困难。有时候，一些CEO似乎在到处挥霍股东的钱而进行一些孤注一掷式的赌博。有时候，他们深深陷入了并购游戏之中，尤其是当其他公司对并购也很感兴趣之时，由此引发的竞价大战往往把并购价格哄抬得很高，超出了合理的价格范围。　txt小说上传分享

被解雇的惠普女CEO：成功的合并，失败的领导（7）

应该花足够的时间去确认公平的价格与价格底线。为了防止意外，应做足研究工作。调查应跳出定量的数据与记录，还应从员工、顾客与供应商那里寻找定性信息。例如，公司及其品牌的声誉是良好的，差强人意的，还是负面的？仅仅在短短的几周之内就获得此类信息，这是很难的。

两家公司的相容性如何？完全的相容几乎不可能，尤其是在敌意并购中，这点应成为决策时必须考虑的一大因素。相容性不仅涉及到两个组织的人事与可能使两个组织同化难以进行的任何文化差异，还涉及到两个组织的产品、分配渠道、经营方式以及诸多其他因素。我们在其他案例中已见识了因缺乏相容性而引起的诸多问题，以及由此而生的令人烦闷的结果。

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