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12　000个职位中的一半，然后降低其产品的销售价格。撤掉诸如家具与床上用品等产品，并将重点放在了烧烤炉、湿度调节器及厨房用具上。1996年，在进行这样一系列的变革处理之后，公司会计勾销的总额达亿美元，其中存货接近1亿美元。

1997年，杜兰普看来完成了其另一项“奇迹”。销售额增长了22％，达到了亿美元，同时净利润从前一年的亏损亿美元增长为1997年的亿美元收益。对于公司的股东而言，这意味着从1996年的每股亏损美元增长为每股收益美元。表1—4给出了日光公司自1991年—1997年的销售收入与净利润的变化趋势。

1997年10月，任职刚满一年时，杜兰普宣布，公司已扭亏为盈，其正在寻找潜在买家来收购日光公司。公司股东感到无比的高兴，因为公司的股票价格从1996年的每股12美元上涨到现在的每股50美元。不幸的是，杜兰普很快就发现日光公司的业绩也存在一个严重的下降趋势。日光公司的高股价超出了其潜在收购方的接受范围；每股50美元的市场价格使得其市场资本总值达到了46亿美元，换句话说，相当于其销售收入的4倍，只有很少的几家领头羊公司有如此多的资金储备。当时，日光公司的股东们力挺杜兰普。

杜兰普无法出售日光公司，便开始掀起了一股收购热潮。杜兰普以这样的语调谈论其“愿景”，例如：“我们已实现从以前紧缩产品种类到现今加紧产品种类系列的扩张，小型厨房用具转化到厨房用具，我们将把烧烤架转向户外烹调，卫生保健也从很少的产品发展到一系列范围的产品。”

杜兰普总共花了价值近24亿美元的现金与股票用于收购科尔曼公司（Coleman）、Signature　Brands公司、公司与First　Alert公司，其中包括发行亿美元的可转债券与出售6　000万美元的应收账款用于筹措现金。批评人士认为，杜兰普出价过高，尤其是花22亿美元收购正在亏损的科尔曼公司。任何股东只要认真审视，都会被日光公司在这轮收购后的公司资产负债表所震惊。

当杜兰普开始接手日光公司的时候，尽管公司业绩表现不良，但公司仅有2亿美元的负债，而到1998年的时候，日光公司的负债总额已超过20亿美元，并且公司净资产也从5亿美元下降至…6亿美元。

1998年的崩溃及杜兰普的下台

1998年第一季度，日光公司的业绩表现完全颠倒过来了。销售收入急剧下降，公司第一季度亏损达到4　460万美元——所有的业绩指标都低于预期目标。日光公司的股价下跌了50％，从每股53美元跌至每股25美元。到1998年夏季中旬时，日光公司的股价下跌至每股美元。　电子书　分享网站

“链锯阿尔”的失败：拿什么来拯救你，困境公司（4）

杜兰普承认自己及公司高级主管们都将精力过度用在了“重组”与收购科尔曼公司及其他两家小公司上了，使得其下属能够以“愚蠢、低收益的交易”　给客户提供户外烹调烧烤架。杜兰普指出，问题的根源在于用于新产品的巨额支出一时难以回收，甚至造成了巨大的厄尔尼诺现象。杜兰普指出，“在暴风雪天气之下，人们根本不会去考虑购买户外烧烤架。”“面对销售市场的不景气，市场主管给予了消费者过多的回扣。”他补充道。还有，更多的工作岗位被裁掉，其中包括新收购的几家公司中大约1/3的职位。

1998年6月15日，星期一，在经过周末的深思熟虑之后，日光公司的董事会终于决定解雇阿尔伯特·杜兰普，“很显然，公司董事会对杜兰普是否有能力带领公司实现长远的利润增长已丧失了信心。”人们都在议论杜兰普到底是以什么样的解聘合同被解雇的，如果有的话，这也是其理所应得的。“可恨的是——一个可恶的人领导了一家臭名昭著的公司，资本主义走向了疯狂。”工会领导人迈克尔·卡瓦诺（Michael　C*anaugh）说道。媒体还报道了一些其他的相关评论，以下的相关链接列示了其中的一些例子。

启示录

如何改善一个懒惰的组织？我们能够采取什么措施来改善一个业绩并没有实现其自身潜力的组织？或者，如何激励该组织接近其潜力期望呢？这样的挑战就好像是激励一支灰心丧气、抑郁的运动队伍，激励他们提升自己，对自己充满信心，并且重新让他们高质量地完成任务。

无论是在体育界还是在商业活动中，人员变革都是最常见的变革措施。杜