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表1—1列示了自1990年—1993年公司销售额的下降数据。表1—2列示了公司这4年的净利润与亏损情况。尤其需要关注的是斯科特纸业公司这4年的业绩相对其主要竞争对手宝洁与金佰利的表现如何。表1—3显示了这3家公司净利润占销售额之比的比较情况。结果显示，斯科特纸业在大部分指标上的数据表现不尽人意。毫无疑问，这是一家迫切需要进行重组与变革的公司。

1994年4月19日，杜兰普成为斯科特纸业的CEO。依据其个人风格鲜明的方式，杜兰普迅速采取行动。当天，为了显示其对公司的信心与承诺，杜兰普将自己个人的200万美元现金投资到了斯科特纸业之中。几个月之后，当公司的股价上涨30％的时候，杜兰普再次向公司投资了200万美元。

刚刚就任几个小时，杜兰普就宣布聘用其以前的3名副手担任这家公司的高级主管，并在第二天解散了公司以前的管理委员会。第三天，杜兰普解雇了11名高级行政主管中的9名。第四天，杜兰普又撤除了4个塞满了以前战略计划方案的书架，并以此作为这次闪电行动胜利的圆满结尾。这些激进的、出其不意的变革是否过了头？这些变革是否应该更加缓慢并经过深思熟虑之后才进行？

在1994年6月的一次股东大会上，也就是在其上任2个月之后，杜兰普宣布了公司当年的四大主要目标：第一，剥离并出售公司不具有战略意义的资产，尤其是沃伦公司，前几年母公司一直在为其扩张提供主要的资金；第二，组建一个由业绩卓越的高层主管组成的公司核心领导层；第三，通过全球化的战略重组实现斯科特纸业的成本削减；最后一个主要目标则在于，杜兰普允诺通过发展新战略将斯科特纸业的产品市场扩展至全球。

在这次全美最大的公司战略重组中，在斯科特纸业全球25　900个的职位中，超过11　000个的职位被裁减，其中包括71％的总部职员、50％的员工以及20％的生产工人。这种残酷的措施的确在一定程度上削减了公司成本，但其做法是否太过火了呢？这种削减公司成本的措施是否利于公司的长远发展？

除了通过裁员来降低营运成本，杜兰普还着手减少其他方面的支出，包括将公司的一些运营与服务外包给其他公司。如果这些业务由其他公司来提供会更加便宜，那么公司是否应该将这些业务外包呢？杜兰普宣布，到年底重组完成时，公司节省的税前成本支出将达到亿美元。

1994年晚秋，杜兰普将公司的非战略性资产即子公司沃伦公司从公司业务中剥离，并以16亿美元作价卖给了一个国际投资组织。其他的资产出售总计也获得了20多亿美元的进账。这样，杜兰普就有能力偿还公司15亿美元的负债，并且重新回购了3亿美元的公司股票，籍此，公司的信用等级得到了大幅度的提升。

杜兰普的变革结果的确令人称道。公司第二季度的利润上涨了71％；第三季度的利润上涨了73％，这是公司4年来最好的季度业绩。与1993年同期相比，第四季度的利润上涨了159％，这创造了公司有史以来最好的业绩记录。相对于上一年，公司的净利润上涨了82％，而且自杜兰普上任以来，斯科特纸业的股票始终处在纽约证券交易所股票市场上1％的顶级股票的行列中。

但巨额的成本削减并没有提高公司的市场份额。在杜兰普上任后的第一个会计年度结束时，即1995年4月2日，斯科特纸业的厕用卫生纸在美国市场上的占有率下降了1％，与此同时，其面巾纸的市场占有率下降了。

“链锯阿尔”的失败：拿什么来拯救你，困境公司（3）

通过努力，杜兰普已使斯科特纸业成为了一家非常吸引眼球的公司，并在1995年7月17日以亿美元的要约价格被金佰利收购。在整个过程中，杜兰普应该受到适当的嘉奖，但杜兰普放弃了比其前7次参与公司重组所得丰厚利润都高的机会，他强调说：“我的报价才是全美公司中最好的报价。”

日光公司面临的挑战

日光公司是一家生产搅拌机、电热毯与烧烤炉的公司，这些产品业绩增长缓慢，同时销售收入与利润也在不断下降。在媒体大力报道杜兰普在斯科特纸业的成功变革之后，杜兰普极力去竞争日光公司的CEO职位，并且对这场竞争表现出了极大的兴趣，对此，我们感到毫不意外。

杜兰普上任的当天，日光公司的股价立即上涨了50％，“真的”，股价最终上涨了300％。按照其惯常的管理方式，杜兰普首先裁掉了日光公司