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ting）和倒推式规划（backward　planning）重新审视业务内容，决定其优先级，并根据成本、效益的分析，就下年度业务内容作最适当的安排，将资源作最适当或重新的配置，这样才可再造自己的公司。有能力再造公司的，才算是大学级数。不过，我们并不满足于大学级数，我们希望公司不仅要有再造能力，还要制度化（institutionalize）这个能力。我们无论外面有没有大转变，都一定要每三年从零起点去检视整间公司的业务，每三年更新一次目标，看看策略适当与否，应该怎样推动业务。

问：您可以告诉我们订立三年计划的具体过程吗？

答：在制订三年计划时，我们首先看三年后的环境会是怎样，包括三年后世界的经济、营商环境、客户、供应商、个别国家的环境、经济发展等。当我们有一个三年后的愿景后，再把利丰放进去，绘画出利丰在这个愿景内的情况。譬如说三年后日本的市场很重要，日本的生意要占我们百分之二十，绘画了我们三年后的理想境界后，然后把我们置身三年后的境界，再回头看我们现在的位置，与理想一定会有差距，于是我们再看用甚么策略来跨越这个距离，用那个组织架构及用怎么方法推行。这就是我们做三年计划的步骤。

举例来说，中国今年（2009年）定下“保八”的经济增长目标，并不会随着外在环境的恶化而降低目标，这是很积极的做法，因为，各级官员会想方设法地达致此一目标，很多新思维、新办法亦会因而激发而生。　。。

第19章 利丰经验的启示（7）

问：要落实“三年计划”，相信如何制定策略、继而有效执行亦是一门学问。利丰最为人津津乐道的，是自1995年起成功进行逾40项收购，您可以跟我们分享利丰的收购诀窍吗？

答：我们的收购与其它商业投资收购不同，利丰不会买了一家公司回来后将它改造出售图利，我们纯粹是因为看中了该公司的实际业务而收购它，我们每一项收购都是基于业务需要的。我们的业务就像一幅镶嵌图，由许多部分组成。那一部分较弱，我们便用收购有实力的公司来补充，那就是利丰“填满一幅镶嵌图”的收购政策。

利丰一向都贯彻执行双线收购策略，务求进一步分散业务地区及令产品多元化。从前，利丰太依赖美国，在欧洲的业务较弱，所以在1996年收购英之杰亚太区的业务，是因为看中它欧洲的采购业务。

至于要令业务产品更多元化，收购CGroup及Regatta促使利丰涉足健康、美容与化妆品业务。两者的业务为利丰提供策略平台，得以与新旧客户在日益蓬勃的健康及美容产品市场上发展业务。另外，透过收购Peter　Black　Footwear　&　Accessories及Lenci　（该公司以意大利为业务基地，亦从事鞋履业务），我们在鞋履设计及发展的专长和能力大为加强，可与现有客户发挥显著的协同效应。

问：利丰的收购如何有序地进行？

答：利丰的收购主要分三步进行。首先，物色（identify）合适的对象，第二步是进行评估　（understand/　evaluate）　，最后是并入（integrate）。利丰只会收购与主营业务相关的项目，所谓“不熟不做”。对于中小型项目的收购，我们会尽量把权力下放至各部门，因为，它们最了解市场的需求，以及其业务的需要。总部则在背后提供技术上的支持。

另外，我们会采取十分保守及谨慎的金融理财原则，每年预留约一亿五千万美元进行小型收购，大型项目的收购则须进行融资，其基本原则是长线项目必作相对应的长期贷款，从而控制风险。

问：听说利丰在收购后对新公司的整合都很成功，主要的秘诀是甚么？

答：我们每次收购，都是出于善意的收购，结果会为两家公司带来协同效益的。我刚刚提过，我们收购的目的，是出于业务策略考虑，不是为减省成本，所以我们三十多次收购中，政策都是希望收购整间公司。利丰十分注重人才及员工的士气，如果收购了一家公司，但它的重要职员都流失掉，那等于买了一个空壳回来，毫无用处。事实上，我们现在大部分公司的高层都是被收购的公司的领导人，有他们留任，收购公司的整合自然会更容易。另外，利丰收购了一家公司后，首先要统一文化，这不等于强迫职员全部套用利丰的工作模式，我们会尊重他们的文化，吸纳最优秀的企业文化及管理模式、取长补短。我可举