第13部分(第1/4 页)

锹枷吕础Ｕ庀罟�几卟阒鞴艿男匠甑拇胧��亲魑�幌罘锤�胧├幢；けＯ湛突У娜ㄒ妗５�鞘�旯�チ耍�庀罘ü嫒疵挥懈�拢�馐沟么蟛糠衷惫ざ际视谜馓豕娑�恕�

过去很长一段时间，即使有人可以从保险部门得到所有数据也不会造成什么影响。但随着个人电脑和电子邮件的普及，整理和传播薪酬信息都变得越来越容易了。去年有人将所有的薪酬信息都贴到了网上，我们和其他的保险公司一起要求保监会改变它的工作方式：除了高级主管，其他个人的薪酬都不公布，改为公布各个职位的工资。因为每个职位都有很多的员工，对于很多人来说，公布职位工资比较安全。保监会采纳了我们的意见。

为什么我们改革呢？　首先，这涉及个人隐私。保德信保险公司的员工们不希望自己的薪酬信息被自己的邻居朋友知道。在Right　Now的案例中，没有必要再去伤害马克斯（汉克的高尔夫球友）这种赚得比同事们都少的人了。其次，这涉及公司竞争力问题。将公司员工的薪酬公布于众会使得竞争对手会知道用什么样的薪酬能挖走他们想要的人才。如果接受查利的建议，公布所有员工的薪酬，这种事情就可能发生在Right　Now。

但是，汉克仍需要向他的员工们表示公司会建立一个专业化薪酬体系，有明确的薪等和带宽的体系。同时也会邀请员工们参与这个体系的制定，对如何划分不同工作岗位的薪酬级别和如何衡量不同岗位的价值提出建议。这个体系应该是公开的，使每位员工知道自己的职位所对应的薪酬等级，以及公司支付的薪酬是否合乎标准。

这可以让员工们清楚地知道自己是否受到了与其他员工相比合理的待遇，如果没有这种公开，员工们会通过猜测等方法来暗暗比较薪酬水平。这反而会引起员工的情绪问题，只有公开薪酬制度的核心原则和岗位评估的结果才能证明薪酬的公平性。因为你不可能通过一对一的比较让每个人都相信他们受到了公平的待遇，也不可能解释确定每个人薪酬的原因。

首席执行官应该怎么做（2）

这种正式的薪酬体系的一个显著的缺点是：它在面对供求紧张的劳动力市场时缺乏灵活性，这就使得你必须制定比市场价格高的薪酬标准以保证能吸引到人才。而避免支出这块高出来的额外费用，同时又可以保持薪酬体系的公平性的方法是：聘请那些你认为适合该职位、　但在原公司又还没晋升至该职位的人。例如，某公司的一位副总裁由于没有职位空缺，而迟迟不能升任高级副总裁，如果这时你向他提供一个高级副总裁的职位，他可能就会马上跳槽。这就是价值雇佣法，就像投资行为一样，你可以与被雇者讨价还价，根据职位的市场价格支付薪酬。

丹尼斯·巴基

丹尼斯·巴基（Dennis　Bakke）是AES公司的首席执行官。AES是一家位于弗吉尼亚州阿灵顿市的资产为67亿美元的全球电力公司，他和公司总裁罗杰·桑特（Roger　Sant）是HBR　访谈节目《组织授权》的嘉宾（1999年1…2月）。

查利的建议值得考虑，但汉克应该从解散人力资源部入手：雇员的薪酬应该取决于他们自己和他们的直接上司，而不是公司某个具体的部门。他应该取消所有的薪酬规定，公布所有人的薪酬，并要求经理在确定某个员工的薪酬之前应先听取他人的意见。

要理解这一点，你须先了解AES有着与众不同的管理理念。我们的工厂以及遍及全球的分销公司，拥有高度的自主权。公司总部和分公司都没设什么公关部、人力资源部或生产计划部。我们坚持的原则是：不管何时，当人们要作出决定时，他们必须寻求别人的建议，或者至少听从他人的建议。而我们所要做的就是尽量创造一个开放诚实的环境。

与此同时，我必须承认，14年前，罗杰和我建议我们的经理公开他们员工的薪酬，他们并没有听从我们的建议。经理们说他们不想向每个人解释存在薪酬差异的原因。这几年，一些年轻的经理开始公开较多的薪酬信息。虽然这种公开对于经理们来说较困难，但这有利于创造一个健康的工作环境。当你确定一名员工的薪酬时，应有所依据，并使之能接受和认同存在的差别。

反对者可能会说，公开薪酬体系会使公司必须按市场价格支付劳动力工资才能吸引并留住最好的人才。但是，也许你不该仅仅把钱作为留住人才的武器。在AES的早期，我要求我雇用的员工降薪，不是因为他们不值那些钱，而是因为我不想让钱成为人们来我们公司的惟一目的