第9部分(第2/4 页)

弗无法改变，但让他改变的最好办法，就是让他意识到他的改变会使公司更好。成功对卡弗具有极高的驱动力，公司必须及时向其传递成功的信息。（维克可以找个顾问帮助卡弗从研发人员转型为管理者，并且让卡弗了解转变的好处。）

。　最好的txt下载网

首席执行官应该怎么做（3）

彻底改变公司的企业文化会带来极大的震动。维克可以让卡弗担任首席设计师，负责规划产品方向，但不需管理部门琐事。不过，这可能需要一年，甚至更久才能见效。维克必须让卡弗相信自己作出的重大贡献仍是最主要的，公司也不会因为他的角色转换而受挫。

无论如何，卡弗都是公司的资源，即使维克不做任何事，只要卡弗在，Nuf　Fun还可以成长三年、五年甚至十年。但是，卡弗不可能永远都有如此好的表现，他的健康状况可能变差，研发能力也会降低，甚至每年开发两款新产品根本无法跟上竞争者的脚步。因此，即使维克选择最简单的做法，也必须意识到业绩增长不可能永无止境。就算没有其他问题，维克也必须了解研发人员通常只忠于产品或个人，而不是公司。总之，维克必须找出让人才投入的方式，努力赢得他们的忠诚。

顺带提一下，欣德该重新审视自己的职业生涯规划了，她没有发挥她的管理特长，研发才能也得不到肯定，维克并不重视她，只是在敷衍她，她在Nuf　Fun待得愈久就愈没价值，现在是作出决定的时候了。

戴维·奥尔森

戴维·奥尔森（David　Olsen）是位于加利福尼亚州文图拉的巴塔哥尼亚（Patagonia）公司的首席执行官。

Nuf　Fun这种规模的公司不能只依赖一个人，这会让公司处于险境，阻碍员工成长，约束创作灵感与营销创意。

如果Nuf　Fun突然失去卡弗会怎样？那么公司可能会岌岌可危，无法确认其他设计师是否可以接任卡弗的位置，因为公司没有人才培训制度。事实上，维克的人事问题远比想像的大，他应该全力以赴改变公司的企业文化，鼓励员工创新，让研发人员有把构思变为现实的机会，惟有建立这样的文化，才不会让卡弗这种人才成为公司的威胁。

当然，对不了解问题严重性的首席执行官来说，结束对卡弗的依赖以及改变企业文化并不容易。维克虽然知道必须加强团队合作，但他的行为表明他并不相信团队。他让卡弗做“整个部门的事”，事实上，团队合作与依赖卡弗之间是存在巨大冲突的。

我不知道谁会提醒维克这个问题，如果想解决这个问题，他必须在董事会及具体策略上这么做：

强调公司的持续发展。维克太过关注短期财务目标，强化团队合作可以获得长期成功。我建议维克先了解团队的真正意义，再思考如何发挥团队的力量。

加强与董事会的合作。如果维克和董事会不支持这个团队，那它必将失败。

在质量与速度之间取得平衡。虽然不该发生新产品上市失利的事件，但既然发生了，就应该从中吸取教训，重新审视整个过程，找出出错环节，评估每个步骤。事实上，短视给组织带来许多问题，但维克并没有采取防范措施。

首席执行官应该怎么做（4）

倾听员工的声音。维克必须倾听并解决组织里的任何问题，从他与欣德的对话可以看出，他对公司的财务表现很满意，但却忽视了公司深层次的问题。

将人力资源部转型为营造企业文化的部门，带领公司迈向团队合作，不应该让人力资源部只扮演行政角色，必须成为组织员工培训、强化组织文化的部门。

将奖励机制建立在团队合作的基础上。例如，当某项产品成功时，应该奖励每位参与者，包括设计师、工程师以及营销人员，而不是完全归功于设计主导者，新构思可能来自个人，但产品的成功必须靠团队力量。

让卡弗担任资深设计工程师，而且不归属研发部门。卡弗太有价值了，不能失去，但他并不适合团队合作或担任管理职务。为了让卡弗接受这项职务，维克可以给卡弗一个支援小组，并且在首席执行官与研发主管许可下，自行研发产品。如果卡弗不接受，就必须离职。卡弗虽然很优秀，但不会比整个研发团队更有价值。

让欣德担任研发部门经理，如此能让大家知道公司将有新的管理方向、架构及文化。欣德的升迁可以提升其他员工的士气，特别是贝尔默及法尔坎。此外，这也等于宣告这个容许个人创造性思考的组织也