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沮丧，因为卡弗恣意凌驾于他们之上。而且已经有两个员工已经开始跟Boarding　Sports公司有过接触，而这家公司是我们最大的竞争对手之一。

所以，1994年我的年度工作重点之一就是观察产品研发部的工作氛围。我实地视察后发现，虽然士气有点低落，但和去年冬天差不多。二月，我将欣德升到跟卡弗一样的职位。她有很扎实的设计背景，在带领团队方面也很有一套，不过最主要的原因是我希望她能让部门气氛活起来。

四月，伍登花了一个下午和人力资源部经理凯特·克拉克（Kate　Clarke）讨论，然后又花了一个下午告诉我和克拉克他对团队士气的关心。在Nuf　Fun，人力资源部的行政色彩远远大于人力资源开发的功能。因此，在克拉克的建议下，五月我聘请了People　Matters　管理顾问公司进行了为期一周的团队拓展培训，包括角色扮演和一种称为“软皮平底鞋”（Moccasins）的练习。这项练习是用力踩别人的鞋子来发泄情绪。伍登对着卡弗吼了将近十分钟，好像完全变了一个人；欣德则是对着卡弗喋喋不休，但稍后我又看到他们坐在吧台有说有笑地喝啤酒。

培训结束，大家必须写一份总结，多数人都只是大略写了写体会就交了。卡弗却拿出他的笔记本电脑和便携式打印机，写了一份长达六页的故事。故事主要描述了一个虚拟的人物约翰·派因（John　Pine）在一次主题会议上与大家讨论工作中的人际关系。结果是我几乎花了一天的时间说服伍登收回辞呈，又花了两小时劝诫卡弗收敛他过火的行为。初夏时，事情似乎平静下来。我还以为事情就这么过去了。

案例简介（3）

“迅捷”（Alacrity）的惨败

1993年后，公司开始投入直排轮溜冰鞋的生产。我们以一款大众化的直排轮溜冰鞋（四个轮子，带链的外壳，有气垫）打入市场，顺利完成目标。不过，1994年4月，我们的主要竞争对手Sierra　Express从滑雪靴得到灵感，推出五轮、流线形的直排轮溜冰鞋。伍登认为，如果我们能推出轮轴功能更强、更舒适的五轮溜冰鞋，1995年就可净赚500万…800万美元。

于是，我给产品研发部六周的时间准备，三周后，他们找到了超轻轮轴以及钛合金外壳，并且利用滑雪靴的带扣以及注射泡沫材料，让鞋子更舒适。项目如火如荼地展开，但没有太多时间进行市场测试。当伍登告诉我产品可以上市时，卡弗却史无前例地抱怨我们行动太快，我知道他是因为这次的设计案是由伍登主持而生气。卡弗也一如往常地提出了他的设计方案，不过这次伍登没有采纳。欣德虽然表示同意伍登的意见，但我知道她也很钦佩卡弗的设计。六月初新款溜冰鞋上市，名为“迅捷”。

刚开始销售情况很好，到七月中旬就有分销商开始抱怨说虽然“迅捷”销量最好，但其橡胶刹车垫的磨损速度远高于同类产品。更糟的是，由于注射到内靴的泡沫材料是雪靴专用的，夏天会使溜冰鞋闷热难耐。总之，新产品宣告失败，当董事会看到销售数字，以及花在拿掉内靴泡沫材料的钱之后，要求我解雇伍登。

卡弗是接任的最佳人选，他名正言顺地成为了研发部经理。在八月底的第一次会议中，我告诉他我要看到我们的新产品构思翻倍，从每年75个增加到150个以上。他信誓旦旦地说如果达不到225个，就开除他。我也提醒他滑雪板市场正处于旺季，如果他在十月底没有推出新款滑雪板，就会解雇他；如果再闹出“迅捷事件”，他也会被解雇。出门前，他拿起门边的地球仪，用右手食指指着尼泊尔说：“我不会重述当时我对迅捷的评价，但是10月10日前，即使我走遍半个地球，我也会做出最好的滑雪板，就算要我拿到喜马拉雅山测试也不怕。”

两星期后，他找来了史蒂夫·贝尔默（Steve　Bellmer）和珍妮特·法尔坎（Janet　Falkan）两位20来岁的优秀设计师。在头脑风暴会上，法尔坎的兴致比卡弗还高，欣德似乎也因为两位新人的加入而活力大增，四位干劲十足的设计人才形成最强的研发团队。果真如卡弗所言，自由式滑雪板准时在10月8日上市。

在圣诞节之前，卡弗提出了新的产品研发制度，包括部门的新目标和产品开发的新流程（由各种表格组成）。这套流程将产品研发区分为构想、初步评估、概念、发展、测试、试用、上市七大步骤。有了这套流程后，每个人可以共享他人的构思。这是公司第