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键。奋斗的理由因人而异，但是，这个理由不应该是在书上看来的，或者是别人那里听来的，而是通过自己在日常工作中的努力所自然而然产生的。

对我来说，幸运的是能顺利毕业，但是，我有一种努力坚持到自己极限的自负。人只要能撑到自己的极限，一般都能把事情做好，就算做不好，也能得到丰富的经验和充实感。我在哈佛得到的最好财富，就是在那样严酷的环境中都能够努力奋斗所带来的那种自信。

我是这样当上总裁的（19）

希望大家都能够明确自己的志向，并且勇敢地向其挑战。

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我是这样当上总裁的（1）

实力主义世界――战略咨询公司所奉行的彻底的“输出主义”

无法成长带来的无力感

重返松下电器

1991年7月，从波士顿回国之后，我便又回到了松下电器。我毕业于商业学院，所以当然会首选回到松下。

1990年，松下以8540亿日元收购了以《大白鲨》，《ET》等畅销作品而闻名的好莱坞有名电影公司MCA（现环球影视制片工作室）。松下之所以会有这样空前的大型收购，主要是考虑到“在硬件普及的同时，必须拥有自己的软件”。同时还可能有一个原因就是，与竞争对手索尼在1989年收购哥伦比亚电影（现索尼影像娱乐）有关。

我被分配到“音频软件工作室”工作，主要工作是研究怎样把MCA的有形及无形资产实际应用到松下企业当中，起到一个让两家公司相互促进发展的疏通作用。

刚接到任免书的时候，我就感觉到这是一件很有意义的事。在哈佛商学院的时候，我们是从一个经营者的角度来判断事业的，所以那种想成为纯粹技术人员的意识就渐渐淡薄了，而变得想接触更广泛的职业，事物。那个时候对于我来说，娱乐界是一个未知领域，激起了我很浓厚的兴趣。况且还是关于松下公司联合大型收购的工作。公司内外都给予了非同寻常的关注。于是我满怀激情地回到日本后就马上投身到工作中了。

但是，要想在作为大阪制造业公司的松下电器和娱乐摇篮的好莱坞电影公司之间建立起工作关系，却并非那么简单。

按资本的逻辑伦理，“要听从母公司的分配”，但这对于生活在自己创造性世界中的MCA成员来说是行不通的。他们并不是靠对公司的忠诚来工作的，而是纯粹凭着自己对工作和创作的热爱，也许称他们为艺术家更合适。即便是单方面的命令驱使，他们也不会做自己不喜欢的事。要是勉强的话，他们还很有可能停止创作，跳槽到别的公司去。而且越是有能力的人，就越没必要只把MCA当成发挥自己能力的地方。电影公司到处都是，在业界内他们布满了人际关系网。

日本企业是以终身雇佣制度为前提的，所以日本商界人士完全不能理解MCA员工的这种感觉。文化上的差异，导致他们对于“公司”这个概念有着根本不同的理解。

此外，比如，我们必须说服他们将MCA以前使用的现场胶片品牌换成松下的产品，诸如此类，还产生很多分歧，他们反对改变已习惯了的工作方式，还出现了画面质量的问题等等，各种问题摩擦层出不穷，接踵而来。

好莱坞里有一种比较特殊的公司，他们能把分期拍摄的胶片连接起来，再把这些分包公司丢掉的胶片连接起来，就制成了新胶片。但是好莱坞把各种各样的业种都装入到那个狭小的金字塔构造当中，这就形成了一种很强大的同甘共苦的精神，像“村庄”一样。如果让他们放弃以前那些做法，违背“村庄”的戒律使用外界的技术，他们就很有可能会在别的方面也遭遇拒绝。美国人本身对公司的归属感很淡薄，一旦发生什么事，就想跳槽弃公司于不顾的MCA职员们也不愿意承担如此风险。

因此，MCA拒绝了其母公司松下提出的所有要求。松下公司不是艺术家团体，更不是这个协同“村庄”的居民，所以无法透析出隐藏在文化差异背景后的深层原因。

另一方面，从松下的角度来看，如果不尽快把8540亿日元的巨额投资收回的话，就无法向相关利益阶层交待。其所提倡的“努力消减每一块钱成本”也变得毫无意义了。

光是这次的大型收购活动就已经引起了世人瞩目。同时，股权所有者及各大媒体也都在关注着松下公司。“竟然连自己的子公司都控制不了！”在松下内部，像这样的焦躁和怀疑的情绪不断高涨。

苦闷烦恼，决定辞