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有设计出一整套关于中国节电产品的技术方案、服务方案、销售方案。在整整4年多的时间里，公司技术是在一个完全没有竞争对手的状态下开疆拓土。直到2002年，所谓的竞争对手才逐渐多起来，而且其中很大一部分都曾经是亚太的经销商。到目前为止，公司占有中国电效解决方案市场大约一半的份额。所以，某种意义上讲，亚太现在发愁的不是怎么提高市场占有率，而是怎么“降低”它。候晓说：“实际上我们一直感觉现在的竞争对手的级别还不够，竞争才能推动行业的发展。有大的竞争者进来，把蛋糕做大，这样对我们的推动也大。”

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专注就是美……聚焦战略（4）

厦门三达膜科技公司的经历与亚太极其相似。这家中国最优秀的膜（一种具有特殊选择性分离技术的材料）和膜软件的生产企业同样是由一位海归创业者——新加坡国立大学化学博士蓝伟光创立的。而他切入这个行业最初的动机同样是因为国外供应商和技术的“水土不服”。

90年代中期，国外有数百家膜和膜设备制造公司进入中国，每一家公司提供的产品都有其特点及应用范围，国内更有成千上万家企业欲利用膜技术解决生产分离问题，但是大多数膜的推销商不能为企业提供适合其特定分离要求的膜工艺过程，或者提供的工艺过程不当，从而造成国内企业难以选择或选择不当导致分离效果不佳的局面。因而在企业和膜供应商之间急需一座协调、整合的桥梁，于是蓝伟光和他的三达公司决定专心扮演好这个桥梁的角色。目前，它们在中国医药领域膜技术应用市场的占有率同样在50％左右。

除了像亚太、三达这类工业产业领域的隐形冠军之外，消费品领域其实也有称得上“超级利基主义者”的公司。这种公司的伟大之处在于：是因为它们的出现而催生了一个全新的产业。比如重庆美心门业。1989年，36岁的夏明宪在自己的小五金店里一拍脑袋，一个好主意诞生——何不为那些日渐富裕、安全感萌芽的市民们生产防盗门？于是，榔头加焊枪、手摇钻加老虎钳，在一个备战备荒时代遗留的“人民防空洞”里，中国的第一扇防盗门诞生了。目前，美心仍然是中国市场份额最高的防盗门供应商，2000年前后销售额突破10亿元人民币。其实，除了美心之外，第一家生产VCD的企业万燕公司本来也有机会扮演这样一个角色。

无论是工业领域还是消费品领域的“超级利基主义者”，它们的共同点在于：它们成为市场领袖的机遇源自于某种突破性的创新，但这种创新并不是基于技术上的绝对优势，而是基于它们对中国市场独特需求的敏锐把握。正如亚太电效创始人候晓所说的：“我们从市场的角度看这种技术有没有前景，而不是从技术的角度看市场有没有前景。”

隐形冠军与定位理论

聚焦和以聚焦为前提的差异化是隐形冠军最典型的战略，前文我们主要谈到这种战略对于企业形成创新优势和成本优势的意义。但除此之外，聚焦对于中小企业来说还有另外一个层面的价值同样不容忽视，那就是品牌。

品牌营销即使对于大公司来讲常常也是一件痛苦的事情，就像广告届的那句名言：“我知道我们的广告50％打了水漂，但我却不知道是哪50％”。对小公司来讲，用于品牌营销的资源（不只是广告费那么简单）非常单薄，更加经不起浪费。所以，准确地命中目标客户并且让这些品牌印象在客户心目中产生真实的价值，对小公司来讲显得尤其重要。而这恰恰是聚焦战略的优势所在。

要想很好地说明这一点，有必要借鉴一下R·里斯和J·特劳特的智慧。两位先生1980年代创立的“定位理论”（positioning）被公认为是“有史以来对美国营销影响最大的观念”。而所谓定位，就是令你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力；对受众而言，就是鲜明地建立品牌。里斯和特劳特认为：随着企业竞争的重心逐渐从生产转移到市场，关键的决战场所将是在消费者的大脑，只有控制消费者心智的企业才能最终获胜。通俗的说，你必须让客户一提到你的品牌就会联想到某某产品，或者有某某特色的产品，否则你就要被淘汰。比如一提起奔驰，就想到尊贵，一提起凯迪拉克，就想起豪华，一提起沃尔沃，就想起安全。

从定位的角度来看，假如一个企业从事的行业或者产品线太过宽泛、驳杂，相互之间毫无联系的话，将会很难在消费者的心目中形成准确的定位。所以即使像宝洁或者IBM这样古老而庞大的企业，也会将自己