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，无论个人或团体都一样。但是成就的激励作用必须通过中介机制才能实现，这个中介机制就是来自外界的承认。

这包括三个方面：一是来自于同行，二是领导，三是社会。其中，同行的认可是基础，领导的肯定是关键，而社会的承认则需要较长的时间，因此激励的效果也较长久。如果一个人做出了成绩，对组织有贡献，却得不到承认或被他人占有，其后果是严重的。

在一些人的眼里，成果比生命还重要，甚至为了保卫自己的成果而不惜生命。因为人的成就欲望是非常直接、重要而又强烈的。它属于马斯洛需求层次中的最高层次。人的文化层次越高、思想境界越高，对成就的需求欲望也越高。而这种需求欲满足的程度对其行为的影响也越明显。成就欲望是自我实现的需要，人人都有成就的欲望，角色不同，所追求的成就的形式也是不同的。

领导者的成就不同于下级的成就。领导者的领导成就主要是体现在下级、员工具体工作成就之中的，每个员工取得的工作成就中，都有领导的一份。若员工不能做出成绩，领导也无成就可言。因此，领导者的责任应该是鼓励所有的员工出成果、有成绩，而不是只想到自己取得这样、那样的具体成果。

毫无疑问，领导者应该把成就欲作为激励下级和员工积极性的有效手段，应该千方百计刺激他们的成就欲，因此，凡工作中的成绩，都应首先记到下级和职工的账上，对于成绩、贡献要分清，要说明白，不能占有下级的功劳。很多时候，领导都是幕后工作者，为员工们创造条件，多服务。有一句通俗的话，叫做“领导搭台，群众唱戏”。“搭台”也就是创造条件，让群众各显神通，施展他们的才华多出成绩。如果领导者都上台表演，显示自己，下级和员工就只好当观众而“袖手旁观”了。

第三节　有效激励，激发下属的最大潜能（6）

不过，准确地讲，领导者应该既搭台又当导演。把机会让给台上的演员们。有外出学习深造的机会，科研课题的机会，增长见识的机会，接受荣誉的机会等，让给下级和员工。因为这些机会对于需求层次高的职工很有激励作用，而且也有利于提高他们的素质和能力，有利于多出成果。有些时候，领导者越是往后站，主动把下级和员工推上前，越是在向前进步，带领着集体前进。

正如毛泽东的诗词所写：“俏也不争春，只把春来报。待到山花烂漫时，她在丛中笑。”成就对人的巨大激励作用同危机或危机感的巨大激励作用形成鲜明的对照，在管理心理学上，前者为正强化，后者为负强化。但是，对人类的行为应以成就激励为主，以危机激励为配合。

让部属参与重要事项的决策，从中学习、提高自己的能力和才干，这也不失为领导的一项激励智谋。这样，一来，决策的制定会系统、科学、客观；二来，能使部属们感觉到上级的信任，同时有利于组织内部形成民主的领导作风。这些都有利于调动下级部属的积极性和主动性。从实践来看，人们总是乐于支持他们参与创造的事情，愿意把自己参与的事情当做自己的事情去办理。如果下级对上级的决定一无所知，或者觉得自己有更多好的主意和更有用的信息没有贡献出来，或者好的建议没有被采纳，肯定会在不同程度上损害下级对决策执行的积极性、主动性，工作的热情和责任感也会打折扣。这是造成被动执行的一个重要原因。

其实，一项重要决策总是众多人影响的结果。英国的研究者曾用几年时间对一些大公司和组织的100多个决策过程进行了研究，结论是有若干个潜在的“领袖”在不断变化的角色关系环境中发挥作用。在现实生活中，那些熟悉决策事物的人，那些对领导深具影响的人，那些有威望

第二部分　掌控力的要素第五章　凝聚人心的组织力

的人，总在影响着决策，他们的意见甚至能左右决策者。不管决策者的主观意识强弱，这种现象都是客观存在的。因为参与是人性的一个普遍性特点，是人的一种精神需要。既然如此，决策者何不主动地让下级参与决策，满足其这种需要？满足这种需要有利无弊，堵塞这种需要则有弊无利。

把参与作为一种激励手段，关键是领导要主动。只有领导出马，激励效果才最好。让下级参与决策的方式主要有两种：

一是上级领导提出问题，发动下级讨论，征求意见、建议和方案，然后择优而定。

二是上级领导已经有了初步的方案、主意，然后征求下级的意见和建议。这种方式主要是为了完善决策方案，并使下级对决策情况有