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生不服的情绪。所以，在这种情况下，领导者在接触沟通时要先主动承担领导责任，进行自责，然后再指出下属的错误，分析原因，找到解决问题的良策。

此外，表达方式上要注意先扬后抑、不当众指责、训斥。

大凡有经验的领导在批评下属时，都会在批评之前对批评对象的优点和成绩进行表扬和肯定，然后再指出他的缺点和错误。这样，被批评者会觉得领导的批评是善意的，是为了帮助自己改正错误，对问题的分析也是中肯的、切合实际的，对自己的评价也是实事求是、客观公正的，不至于丧失信心，更不会埋怨领导，对领导耿耿于怀。所以，在批评下属之前，宜先表扬。

当然，表扬也好，批评也好，都有赖于双方的接触沟通。至于当众批评，万万不可，因为人都爱面子，都不愿意受到他人的批评。

领导者要尽量不当众批评下属。下属在一些地方出现失误或过错，如果不用公开批评也能提醒其过失，那么，最好不要当场点出，以保全其面子，过后再与他沟通，恰当地提出批评。这样，下属会体会到领导对他的爱护和体贴。反之，下属会觉得领导者是有意和他过不去，是故意在众目睽睽之下给他难堪，影响他在公众面前的形象和声誉。这样，势必会使下属产生逆反心理，影响工作的积极性。当然，下属犯了严重的错误，甚至是不可饶恕的错误，做领导的不但不能回避，还要当众批评，措辞也当严厉。但是领导批评的时候要注意一定不要言词尖酸、恶语中伤、吹毛求疵、絮絮叨叨、不分场合。

上面既然谈到激励法，就不能不说到巧妙的危机激励法，这是很多领导者惯用也是很管用的一个激励员工不断创造、不断前进的办法。

当—个人处在危机状态时，精神会高度紧张，注意力非常集中，这时就可能产生巨大的能量，以求摆脱危机。传说西汉名将李广曾一箭射进石头之中，但是仅此一箭而已，接下来的第二箭、第三箭再也射不进石头。因为射第一箭时他把石头误认为老虎，在危急之时爆发出了超常的能力。而第二箭、第三箭时已经知道不是老虎而是石头，就已经没有任何危机的感觉了，也就不可能产生超常的爆发力，所以箭头怎么也射不进石头之中。这虽然是一个传说故事，但它所反映的现象却是客观存在的，而且很普遍。

如果是一个群体共同处于危机之中，不仅其中的个体能够产生比平时大得多的能量，而且大家都能够产生比平时高得多的自觉性，能够齐心协力地应对危机。这种齐心协力会产生的巨大的能量，造就奇迹。危机的激励作用，来自于由压力和共同利益产生的压力，这会使得处于危机中的共同体暂时放下个人恩怨和个人利益，顾全大局，团结一致，聚集力量。然而有时候，面临危机、危险、逆境、困难、灾难的人们并不知道自己的处境。能够清醒地做到居安思危的人总是少数，大多数人要靠宣传、提醒以及教育才能逐步认识危机处境。　电子书　分享网站

第三节　有效激励，激发下属的最大潜能（5）

因此，可以有意识地把某些已经出现的危机征兆告诉人们，利用危机激励、调控人们的行为，以便共同应对危机。同时，危机激励也是一种信息激励，当接收危机信息的一方对危机的真实性或可能性产生认同时，危机感也就随之产生。传递危机信息的方式和途径有很多。

我们都知道，日本社会中一直有着强烈的危机意识，无论他们的企业、学校还是政界都盛传危机存在的信息，时时激发日本人的团队精神和奋斗精神。日本之所以这样做是有深刻原因的。首先，日本是一个岛国，缺乏自然资源，所以他们用“生存危机”来激励国民刻苦学习、拼命工作。其次，日本毗邻美中两国，美国科技发达、实力雄厚，而中国悠久的历史、灿烂的文化、广大的版图和丰富的资源，也使得一海之隔的日本不禁自惭形秽。这种自卑感转化为一种集体意识，导致日本习惯了以美国、中国为对手。树立一个对立面，是自设危机的一种办法。“树立”一个强大的、很有威胁的“假想敌”，这是一种很有效的危机激励法。

竞争总是残酷的，要把别人比下去，首先自己要强大起来。危机就是一股神奇的推动力，它能够在瞬间激发人的超常能量，在一个时期内激发人的顽强意志和坚韧毅力。作为领导，一定善于利用危机调动人的积极性，调控人的行为，把危机转化为动力，团结一致，奋勇前进。

危机激励法之外，还有成就激励法和参与激励法。首先说一下成就激励法的机制。成就对人具有激励作用，无论大人或小孩都一样