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果有大约一半的企业家认为“接班人的选择不当”很有可能成为自己公司最大的风险。比例远远高于“竞争对手的压力”、“投资的失误”、“战略方向的错误”。他们对于在可预见的将来市场需求的稳定尤其自信，没有一个人觉得企业最大的挑战会来自于这个方面。

对于接班人问题感觉最头疼的有三类企业。

第一类企业的情况是现在在位的企业家年事已高，但是在家族或者企业现有的人才当中却很难找到既愿意又有能力和经验带领企业继续成长的人选。比如江苏的一家隐形冠军公司的创始人在我们拜访他的时候已经58岁，虽然他现在健康状况不错，也表示还会继续“老骥伏枥”一段时间，但是在问卷上他选择的对企业未来最大的担忧就是接班人问题。

第二类隐形冠军公司是一些公有制企业，或者实质上是民营公司但是至今还带着“红帽子”，产权没有真正明晰的企业。他们的担心是：创业时期的核心领导人物必须按照规定时间退休，而继位者很有可能是“上头”派下来的“空降兵”，而不是跟随企业一同成长起来的人，这样的接班人未必有兴趣延续上一任的战略和思路。看一看云南红塔、四川长虹这些国有“大冠军”企业最近这些年来所经历的变迁，就应该很容易理解那些相对小型的企业所面临的困惑。

第三类隐形冠军公司的情况则不太一样。它们不是因为创业者年龄的关系而面临权力更迭的动荡，而是因为创业者在知识结构、管理能力上不足以继续驾驭他们一手创办的公司。企业要想进一步发展壮大，必须依赖某些外部力量的加盟。这种类型的企业在隐形冠军公司当中占的比例似乎比前两种更大。但是最近若干年来中国企业界无数的经验事实表明，职业经理人式的“空降兵”真正能够成为企业接班人的机会相当渺茫，能够顺利地继承这份事业并且把它发扬光大的就更是微乎其微。当然，也有一些可喜的例外。本章附后关于创美时公司的案例无论在职业经理人引进的制度设计还是操作过程中的细节把握方面都非常值得思考。

不过有意思的是，和德国企业一样，我们的调查当中多数隐形冠军企业家对于自身退休年龄的估计是偏晚的。如图所示，选择50岁以内“退出江湖”的人一个都没有。大约一半的人准备50岁以后退休或者没想过退休。这令我想起德隆前掌门人唐万新先生说要“四十岁退休去欧洲打猎”的典故。这是不是反映了那些在资本市场上纵横捭阖但也身心俱疲的“大企业家”和这些孜孜不倦去耕耘一份“小事业”的小企业家在心态上的某种差别呢？另外，还有大约一半的人选择的答案是“视企业需要，随时可以退”。事实上对多数人来说这似乎只是代表一种求贤、让贤的姿态。

至于企业的接班人将通过何种途径产生，中国的隐形冠军公司也和德国公司一样更倾向于内部培养。在回答“您预计您的企业未来的接班人最有可能如何产生”这个问题时，大约95％的企业选择了内部培养，其中有21％的企业甚至明确了将从现任领导人的家族内产生。只有极个别企业（7％，此题为多选）不排除有可能交棒给“空降兵”。

在私下的交谈中，有的企业家表达了他们对于自己心目中未来接班人的态度。广东一家企业的老总就曾经说过：“我的孩子现在还小，等到他们成年的时候世界还不知道有多精彩。如果他愿意做我这一行当然好，但是我决不强求。接我班的人首先一定是要热爱这份事业并且了解这个企业的人。”他之所以强调这一点，因为他的企业所在的是一个冷僻而狭窄的利基市场。他担心未来的继承者因为不懂行或者好大喜功而毁了他的基业。事实上，很多隐形冠军公司的领导者都抱着类似的想法。

几年前，台湾中央大学的宋铠教授有一次在台湾偶遇福耀玻璃的创始人、董事长曹德旺。年近花甲的曹先生拜托宋教授，让他帮忙物色看有没有合适的企业接班人。而此时他所创办的这家中国第一、全球第六的汽车玻璃生产企业在选择接班人的问题上已经有过几种不同的可能性。

“最近比较烦”……风险与挑战（4）

1994年，曹氏家族将控股权转让给世界玻璃巨头——法国圣戈班公司。当时的曹德旺想逐步卖掉福耀；家族抽身而退。他曾经说过：“做企业非常累；当时我也看不起自己；认为福耀要想变成全球500强等级的企业是不可能的；倒不如卖了股票退休算了。”　但是后来，曹德旺发现法国人根本就不打算让他一手打造的企业继续发展壮大，他们收购福耀只是为了减少一个潜在的竞争对手。于是他又花4000