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很好。

也有人假设过在80年代和90年代，波音可能会凭借自己的单一文化轻松地战胜拥有多民族文化的空客，但事实并非如此。正是由于对皮埃尔松的信任，有着不同商业文化的大型集团，或者说受到四个国家资助，但内部成员之间的利益相互冲突的这个组织才能够取得如此巨大的成就。在空客创立的早期，每个政府都感觉必须要给予这个公司支持，它们让自己国家的航空公司——例如法国航空或者汉莎航空服从公司建造计划中的一切指令。由谁来掌权等各个问题和打算，都由四个国家共同进行裁定，这就要求它必须具备强烈的团队意识，而各国政府也的确做到了这点。它们的最终决策一般是交给行业里的专家来进行，虽然速度不快，但无疑是正确合理的。

皮埃尔松曾经说过：“在这里成天都是争吵，我总是想方设法让大家的意见达成一致，这份工作太累了！”他58岁时就退休了，也没有解释为什么要这么早退休。人们普遍认为他是因为太累了才离开的（他总是说累，并且还清楚自己一直就患有心脏病）。皮埃尔松也很不愿意处理这个多国结构的公司的政治事务，在各个投资方的冲突中他总是首当其冲地受到影响，而且还要受到法国和德国两个首席执行官的指挥。“根本无法想像这个公司竟然会有两个首席执行官，”他离职后还会听到这样的议论，这句话恰到好处地描述了皮埃尔松一直以来的苦恼。

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第1章　行业霸主的挑战（8）

许多年来，皮埃尔松的大部分精力都耗费在平息纷争和化解矛盾上。他还需要主持更多的喷气运输机计划的创建工作，这些工作比任何一名与他类似的美国或欧洲管理者所处理过的都要多。罗伯特·鲍勃·艾里扎特（Robert　Bob　Alizart），一个曾与他共事多年的空客退休员工说：“空客需要皮埃尔松的组合能力和波音公司散漫的状况。”大多数空客的员工也这么认为，他们几年前就开始担心自己的公司的环境会变得让人难以忍受，因为空客想要打败波音的意向太强烈了，而他们也知道波音的商务客机研发部门人才济济，里面的员工都想要尽全力制造出世界上最好的飞机，要打倒这样的对手绝不会那么轻松。

不过，波音的情况也好不到哪里去，公司的高层在20世纪90年代末已经被一个喜欢规避风险的管理团队所掌管，它内部的大多数有才之士也对其管理十分失望。所有的人都觉得高层管理者们只是看重股东的利益，不愿意在新技术和新产品上进行投资。总裁约翰·麦克唐纳（John　McDonnell）和前任首席执行官哈里·斯通塞弗（Harry　C。　Stonecipher）都是公司最大的私人股东，从他们在位时起，波音里里外外的人就经常对公司的动向是否合理而产生质疑。

2005年2月9日，一位波音的高级副主管说道：“这已经不是15年前我们所在的那家公司了，所有的人做的只是为了保护我们股东的利益。”他和其他人认为应该把产品生产和顾客服务放在首位，而不是股东利益，这才是企业提高利润空间的最佳生存之道。

位于迪拜的阿联酋航空公司，这个世界上远程飞机最大的买家，它的总裁提姆·克拉克（Tim　Clark）在2005年1月曾对《金融时报》（Financial　Times）发表过评论：“波音在如何带领公司迈入21世纪的这一发展问题上步履维艰，而它的对手空客却有更大的勇气，或者说更敢厚着脸皮推动自己的事业发展。可以说波音太过于考虑股东的利益了。”

以上的这些说法大部分是符合实际的，不过关于空客势头猛增而波音却处于衰败的言论还是有些夸张，误导了大家对情况的了解，几个月之后某个事件的发生证明了这一点。在这个行业中，一次订单就有可能左右一个飞机建造商在某一领域的销售量，所以该业界的公司在订单的获取上竞争得非常激烈。他们能否长期地在竞争中成功或失败其实就像是一场赌博，一款新式的机型也许会在某个时期里受到大家的追捧，赢得掌声一片，在市场上销量巨大，但也有可能一瞬间受到冷落、难有出头之日。除非它所拥有的市场影响力巨大，让航空公司对它爱不释手，才有可能摆脱短时间就被淘汰的厄运。

2003年12月，波音的管理层决定开始建造一款新式中型客机，这一举动很大程度上平息了各界的批判声，它的意思很明显：波音的管理层和董事会已经在决策中重视起新式飞机的研发和生产了。当然，公司内外质疑的声音仍然存在，但出现的