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不太光彩的东西，但是在后来的分析中，他还是认为自己的裁员举动太过激烈，破坏了公司的业务能力。而且他那显而易见的短期成功至少在他后来担任的阳光公司（Sunbeam）的位置上的成功，看起来则是得益于其他的手段：在被阳光公司辞去首席执行官职位两年之后，证券交易委员会（the　Securities　and　Exchange　mission）对邓拉普和其他行政主管提起了一项起诉，指控其“编造了一个欺诈性的方案，创造了阳光公司成功重组的幻象，以便能够以一个高昂的价格出售公司的股票。”

像这样自我膨胀的领导者通常都会对一个立竿见影的财务目标有着一个盲目的定向，却丝毫没有关心他们为了达成那些目标所需要付出的长期的人力成本或者组织代价。而且，就像阿尔·邓拉普一样，他们走后留下的公司往往可能呈现出兴奋剂滥用的所有征兆——为了在一个剧烈的时期表现出更高的收益率，公司累得上气不接下气，但是却牺牲掉了对维持那些利润至关重要的长期的人力资源和经济资源。

最后，虽然我们讨论过的老板们都可能有一两项非常引人注目的情感智慧能力方面的弱点，不过他们仍然拥有足够的长处作为弥补，使自己卓有成效。换句话说，没有哪个领导者是完美的，他也没有必要做到完美。我们对领导者的理想化可能引导我们给领导者制定不合理的标准，想要他们成为每一种品行的样板。

当研究不和谐领导者的问题时，我们也需要考虑那样的领导者是否拥有某种重要的优点足以平衡、弥补他那些破坏性的行为造成的后果，只不过可能不那样吸引商业报纸和杂志的注意。在杰克·韦尔奇（Jack　Welch）刚刚进入通用电气（GE）的时候，他正在着手进行一次激进的公司转轨，杰克在掌舵的过程中展现出了非常强硬的手腕。在那样的时候，在那种情形之中，他那种强硬的、由上而下的风格是恰如其分的。媒体较少关注的东西是韦尔奇在后来的岁月中采用了一种显然更具情感智慧的领导风格，尤其是在明确指出公司未来的一个崭新蓝图并且动员人们为实现这个理想而奋斗的方面。

扫尽烟雾

简而言之，对一个怀疑论者来说，太容易通过诉说一个“粗鲁而强硬”的领导者——尽管他的侵蚀力巨大，但是他所赢得的商业成就却相当可观的——一件轶事作为对抗情感智慧效用的一个似是而非的论据。这样一个幼稚的论点——伟大的领导者通过道德上的低劣卑鄙以及冷酷无情的行为取胜——只有在缺乏关于什么类型的领导能够真正取得成就的过硬数据的情况下，才有可能被提出。

对于领导者的一项科学研究从扫除这些烟雾着手，通过平衡比赛场地之间的差异来进行系统性的比较。

这样的客观方法控制了那样一种虚假的或者短暂的成功——一位心地刻薄的领导者可能看上去像是可以论功请赏，而实际上这种成功却是应该归因于诸如整个行业处于高速成长时期的幸运，或者是由于诸如裁员或者胡乱调整会计方法这样的短期行为造成的。

举例来说，凭借一种难能可贵的公开调查精神，美国保险公司的一个行业协会委任了一项对于首席执行官们的领导素质以及他们所引导的公司的商业表现的研究。一个研究团队追踪了19个主要保险公司的首席执行官们的财务成就，而且将他们分成两个小组进行研究——“杰出的”和“好的”——根据的是诸如他们公司的利润水平和成长性方面的指标。然后，这个研究团队又进行了深入的交谈以评估那些将杰出的首席执行官与那些只是做了一项足够好的工作的首席执行官区别开来的能力。研究团队评估了每一个首席执行官，并且努力得到了来自他们的直接报告人的直率坦白的（同时也是保密的）评价。

研究结果表明，将最成功的首席执行官与其他人区别开来的非凡才能是一系列至关重要的情感智慧能力的组合。最成功的首席执行官会花费较多的时间来训练他们的高级主管，将他们培养成合作者，并且与他们培养起密切的个人关系。当然，在不和谐风格的领导者身上显著缺少的能力之中，名列榜首的就包括移情作用、巧妙的合作和关心人们当中最优秀人才的培养。而且，当公司的首席执行官表现出情感智慧方面的长处时，公司的利润以及可以持续的发展能力是最高的——比那些首席执行官缺乏情感智慧能力的公司要明显高得多。

谁愿意为一个不和谐领导者工作？

关于那些不和谐的领导者还有另外一个小秘密——他们驱逐、排斥人才。在任何领