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事长是非常有力也非常强硬的。但是，因为他攻击的是老式的文化——而不是原来的人，所以他的强硬手法发挥了奇效。事实上，他清楚明确地表示了他尊重、珍惜他们的才能和能力，他感觉需要动大手术加以改变的不是别的，正是他们原有的做事方式。

成功的品质

指挥型的风格能够这样卓有成效地得到实施利用，需要三种情感智慧方面的能力——影响力、成就和主动精神。并且，如同对于带头式的风格一样，自我意识、对自己情绪的控制和移情作用对于使指挥型的风格不脱离正常的轨道起着决定性的作用。对于成功的推动意味着一位领导者在得到更好的业绩成果方面发挥着强有力的指导作用。主动精神在指挥型的风格中通常采取的表现形式不仅仅是抓住机会，而且包括采用一种毫不迟疑的“命令”口吻，根据当时的情况就地发布命令，而不是反复思量而贻误行动的时机。指挥型的领导者所具有的主动精神也表现为采取强有力的步骤努力完成使命，而不是静候事态发展、被动等待形势的驱动。

也许在这种风格的熟练运用中最重要的还是对自我情绪的克制。这使得领导者能够审视、控制自己的愤怒和急躁——或者，他甚至能够通过在一场巧妙引导的怒火爆发中运用他的愤怒情绪，旨在立即引起人们的注意，并且促使人们做出改变或者尽快取得成果。当一位领导者缺乏自我情绪克制所必需的自我意识的时候——这也许是使用这种风格的领导者当中最常见的失败原因——指挥型风格的危险是最大的。不但显示愤怒而且表现出厌恶或者轻视情绪的强迫型领导者能够对他们的下属产生一种破坏性的情绪影响。

甚至还有更糟糕的情况，如果一位领导者失去控制的怒火爆发伴随着的是由于移情作用的缺乏而产生的对他人情绪的充耳不闻——这种风格可能会导致疯狂——独裁的领导者狂啸着发布命令，把接受命令的人们的反应丢到九霄云外。因此，有效地运用指挥型的风格需要领导者“以正确的方式，在正确的时间，因为正确的理由，和适当的人生气，”就像亚里士多德所说的那样。

那就是说，指挥型的风格应该被极端小心地加以运用，只有在绝对必需的情况下才能有针对性地采用，例如在重大的转折关头或者受到敌意收购的危急关头。如果一位领导者知道在什么时候事态要求一只强有力的大手在最高层把握方向——并且知道何时应该放手——那么，这种熟练而富于技巧的铁腕与强硬可能是大有裨益的。但是，如果在领导者的技巧装备中唯一的工具就是链锯的话，他将会使得组织变得一片混乱。

自相矛盾的不和谐领导者

尽管有证据表明不适当的指挥型（或者带头型）老板创造的是一个灾难性的不和谐音符，每个人都可以举出一个粗鲁无礼、难以沟通的首席执行官，他的所有表现浓缩了共鸣性领导者的全部对立面，但是这样的首席执行官仍然取得了很了不起的商业成果。如果情感智慧这么重要的话，我们该怎样解释那些道德方面平庸猥琐的不和谐领导者呢？

首先，让我们靠近一点，以便更加仔细地看一看这些不和谐领导者的容貌。仅仅因为一个人是最引人注目的特定经理人，他就是实际上带领公司前进的人吗？一个领导着一群管理人员的首席执行官可能没有下属可以谈心，相反，正是分区主管们在积极地带领人们前进，并且对公司的盈利能力产生最大的影响力。据说比尔·盖茨和他的公司——微软，就是按照这种类型的风格进行运作的。因为那些向他直接报告的人都是技术上的精英，并且非常自觉，自求上进、斗志昂扬，所以他可以是一个卓有成效的带头人。因此，向他直接报告的人会倾向于在他们自己的分区里采用共鸣式的领导风格，这样的一套技巧是培养公司取得成果所必然倚赖的团队合作精神所必需的。

接下来还有一类领导者，他们的成功依赖于一个幻想，例如一个高额的市场股本或者过于激进的重组，那个幻想后面隐藏着主要人物的一个破坏性的变动，而这种变动将会在未来给公司带来惨重的代价。通常，那些主管最后都会变成受到驱策的自我陶醉者，他们实际上是可怕的领导者。

举例来说，阿尔·邓拉普（Al　Dunlap）在他的自传《认真办事》（Mean　Business）中夸口道，他在斯科特纸业公司（Scott　Paper）担任首席执行官时的领导艺术“堪称美利坚商业历史纪年表中最成功的转变之一。”虽然邓拉普崇尚铁腕统治，在他的领导工具之中甚至有些无情的成分，当他开除数以千计的职员时便用到了这些