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有一桶。

第三，支持者

即使对下属进行了充分的培训，也并不能保证他们能够将工作做好。这就需要技术型管理者及时给予支援，简单说是给予扶持。扶持就是给下属提供资源，创造条件，给他实践的机会，让他有发展的空间。“不下水怎么会游泳”？而非“不会游泳怎么下水”？支持也是一种培训，必须以支持者的广阔胸怀和开放心态来扶持帮助下属。

第四，教练员

教练员具有两个方面的责任：对员工需要根据特点分别制定指导方案；对团队需要根据团队目标和特点确定其位置、角色。打前锋还是后卫？把后卫放在前锋位置，很难找到球门；把前锋放到后卫位置，容易自摆乌龙。合理分工，才不会内耗；人尽其才，方能最大效用。

介绍了管理者应该承担的四种角色后，在实际工作中具体如何实施呢？培育下属的步骤和要点有哪些？

培养下属是管理者的责任，因此技术型管理者要清楚工作的目标与标准，知道下属所需的知识、技能、态度，并且对下属和部门的业绩负有直接责任，义不容辞地承担起培养和指导员工的责任。

在指导培育下属之前，技术型管理者首先要清楚了解每个下属的实际状况，并且明确指导的基本原则。

技术型管理者对下属的了解程度可以分成三个层次：

第一个层次是了解下属的基本情况，包括学历、年龄、毕业学校、工作经历、兴趣爱好等基本信息。

第二个层次是了解下属的性格和特点。对不同性格和不同能力的员工应采取不同的指导方法。相对而言，性格内向的员工不太表达自己的意见和想法。技术型管理者应通过认真观察，对下属进行及时的指导和帮助，并且在遇到困难时，给予适当的支持和鼓励。

第三个层次是深层次的了解，就是了解下属的内心世界。包括对下属的价值观、做人的原则、内心的想法等都深入了解。要做到这一点，必须认真观察和经常沟通，真正做到知人善用，发挥下属工作上最大的潜力和优势。

培育指导下属要遵守以下五个基本原则：

有效培育下属是管理者的责任和义务。作为技术型管理者，在谋求自身发展的同时，务必要帮助下属员工共同发展，只有这样，才能带领团队更好的完成各项任务。

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第四节　善于给下属铺路

有人曾经下过这样一个定义：智慧=经验×反思2（平方），只是批评员工只能增长员工的经验，员工的智慧成长最重要的是错误的反思。所以技术型管理者最重要的不是忙着批评员工而是要帮助员工进行错误分析，帮助员工反思将大大提高员工成长的速度，减少再次犯错误的机率。

作为技术型管理者，不光要会规划目标和发号施令，还要学会给下属修路，因为改进系统比目标更重要。善于“修路”是执行力文化的体现。

例如，一个平时善于分析问题的主管，在遇到问题的时候，也都经常引导下属分析问题，并且对一些表面的问题进行深入的“同理可证”或“举一反三”因果归纳分析，找出问题的根源，然后从根本上解决问题。这样，当下属遇到类似问题的时候，自然就能轻松搞定了。

企业文化的本质是价值观和由此决定的习俗、习惯，企业文化所规定的路径可以说是员工日常行为的“默认路径”。例如：企业文化倡导创新，下属在开展工作的时候会敢于创新和承担责任；企业文化倡导保守，员工在平时的工作中就会“宁推不拦”，因为“拦”的职责越多，犯错误的机会就越大。

管理是以组织各种资源完成任务为使命的实践艺术。管理的目的是创造井然有序、优质高效的企业生命力。

通常认为，如果一个人在同一个地方摔两次跤，他会被人们笑为“笨蛋”，如果两个人在同一个地方各摔一跤，他们会被人笑为两个笨蛋。按照“修路”原则，人们正确的反应应该是：是谁修了一条让人这么容易摔跤的路？如何修正这条路，才不至于让人在这里再次摔跤？如果有人出错，可能是个人的原因；如果有人在同一地方重复出错，那肯定是路有问题。

曾经有一次我去拜访一家公司，由于疏忽，差点撞上该公司高大明亮的玻璃大门。而过了不到半小时，我看到一个边走路边接听手机的客人实实在在的撞上了玻璃大门。

前台小姐忍不住笑了，那表情明显像是说：“这人真是的，居然能撞上这么大的玻璃，走路不用眼睛看吗？”