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时管理者也有时间和精力去处理更重要的工作。为此，授权不是授人以鱼，而是授人以渔。人总是希望能得到社会的认同从而实现自我价值，为达到这个目的，人会努力表现自己，而授权就是给员工提供一个施展才华体现能力的舞台。 3。适当监督，有效检查 一般可以通过下属的业绩、进度报告或与下属研究计划的方式进行监督指导，即“信任是好的，控制更好”。 所以，授权必须进行有效的指导与控制，并辅以适当的监督和及时检查，只有做好了这些才没有后顾之忧。 二、授权的误区　技术管理者要想恰当的授权，必须先过自己的心理关。技术型管理中最大也最普遍的问题是，给下属授权时并没有赋予权力。对于技术型管理者来说要完全相信下属的能力，首先要走出管理活动中经常出现的六大误区（见下图）：

三、授权绝技

恰当的授权技术型对管理者、下属及企业三方都有百利而无一害，不仅可以让管理者空出较多时间做策略性思考，让下属得到成长和锻炼，还能增进企业整体的效能。那么，究竟有哪些技巧和要诀可以让技术型管理者恰当的授权呢？

1、先列清单再授权

技术型管理者可先列出每天自己所要做的事，再根据不可取代性及重要性删去非自己做不可的事，剩下的就是可授权事项清单。

2、给最信任最有能力的人授权

管理者所指定的人，如果经验较多、但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人更适合。

3、分清授权的限度

有些下属会自作主张，做出一些超出授权的事，因此技术型管理者最好在授权时能特别交待底线，一旦快触碰到，就该提醒他们急刹车。

4、明确绩效指标与期限

管理者必须明确告知下属必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。授权不是单单把事丢给下属，还要让他明白管理者期盼些什么。

5、给予一定的支持和帮助

虽然说授了权就该适度放手，不能表面授权，私下不放。但仍要适时关注进度，给予意见提，并交待下属，有问题时可以向谁求助，并提供他们需要的工具或场所，给予他们一定的支持和帮助。

6、检查并总结每一次授权

授权后，技术型管理者应下属这次的表现提出一定的建议，让其改进不足，也可让下属描述自己在这次过程中学到了什么，再配合管理者自己观察到的状况，做下次授权的参考。

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第三节　有效的培育下属

培养下属是技术型管理者的一大难题，必须认真对待，如果能培养出来好的下属，那么自己的工作也会相对轻松，从而得以从繁杂的事物中解脱出来。

管理企业、管理管理者、管理员工和工作是管理者的三大任务。要使普通员工变成能为企业持续做出贡献的人力资源需要一个转化过程，实施这个转化过程就是要通过教育培养。教育培养的任务需要通过管理者来实现，作为管理者，必须履行管理的职责。培养下属，履行管理职责的重大项目之一。

一项调查表明，企业员工的离职原因80％跟管理者有关，足见管理者对下属的影响力。强将手下无弱兵，更无散兵。要想成为优秀管理者就要成为下属的良师益友，至少要扮演四种角色。

第一，教育者

管理者是企业文化的宣传窗口，上情下达，是管理者的例行性工作。无论是言传声教，还是耳濡目染，你都是下属心中的标杆。所以，技术型管理者要特别注意自己的一言一行，要以正确的舆论导向教育下属，让下属树立积极的心态和正确的价值观，认真负责并兢兢业业，这就是管理者的教育角色。作为教育者，管理者必须了解下属的思想动态和行为表现，并找适当的时间、地点、人物，及时沟通。有一点需要特别指出，教育者，正人先得正己，否则一切都是纸上谈兵。

第二，培训者

光统一下属思想，还远远不够。想让下属将工作做好，既需要为他们创造条件，更重要的是培养他们具备干好工作的能力，用而不教就不是一个合格的管理者。只有经验共享，技能互补的团队才是理想的团队。“木桶理论”再次告诉我们，只有全员素质整体技能提高了，整体业绩才能提高。所以培训每时每刻，是管理者不可推卸的责任，让你的下属跟你一起成长。当然，给人一杯，自己要