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这一点你是否想过？”

牛魔王答道：“我当然清楚这一点啦，所以我现在越来越怕做决策，但许多事情你必须做决策。即使你不做决策，这本身就已经是个决策了。”

唐僧又问：“既然如此，牛总为何不找个职业经理人帮你打理？在决策时，为何不采用群体决策的方式？”

牛魔王苦笑了一下答道：“哪有什么可信赖的职业经理人啊？我怎么放心把一手带大的企业交给他们呢？什么群体决策，嗨，还不如牛某一人决策来得省事、有效。”

唐僧又问：“为什么？”

牛魔王说：“实际上，公司上下已经习惯了由我一人做决策，即使我让大家开会讨论，最终形成的还是我的决定，这有何意义呢？我也感到很累、压力很大啊！”

听完牛魔王的一席话，唐僧表示了极大的同情……现在，这家曾经业绩优良，发展速度迅猛的积摩公司，已经改嫁他人，由芬兰的一家食品公司接管了。

二、模拟“海上遇险”（3）

企业管理者若没有群体决策的意识，不仅天天在走钢丝、步危途，身心疲惫、不堪重负，而且企业的命脉系在旦夕，就像玩起了轮盘赌一样，可能灿烂无比，赢得个盆满、钵满，也可能损失惨烈、一败涂地，最后走出人们的视野。

停顿了片刻，唐僧又说：“群体决策也不是完美的，其决策的速度或节奏较慢就是个问题。这就需要掌握决策的方法和技巧。前面沙总介绍的决策方法很值得推广。”

看了看孙悟空，唐僧继续道：“在时间充裕的情况下，团队内部可以展开广泛的讨论，但在时间紧迫的时候，不妨学学大圣的举手表决方式。当然，民主式的举手表决与强权高压式的表决是有本质区别的。”紧接着，唐僧又列举了这两种表决的相异点。

强权高压的表决是集权式的一言堂，走走过场，就像私企老板牛魔王一样，仅代表某个人的意志，仍然是个人决策的表征；

民主式举手表决则是在开放、民主、无束缚的氛围内，大家充分表达自己的意愿和想法，并综合分析这些个体想法的优/劣势，最终以少数服从多数的原则而形成的决议。

这个决议是在尊重差异的情况下，达成的共识。虽然某些团队成员会有不同的意见和看法，但他们仍能遵守形成的决议并全身地投入其中。这与那些看起来团队成员都同意，但实质上大家都不愿投入的虚假敷衍和迎合是截然不同的。

沙和尚接过话说道：“要真正实现并发挥群体决策的作用，一方面，企业领导人必须有群体决策的意识，并身体力行地去积极倡导和贯彻执行；另一方面，还必须营造一个开放、民主、平等、轻松的环境和氛围，便于上下之间、同级之间、部门之间，地区之间、横向和纵向的广泛交流与沟通。”

“在这方面，通用电气（GE）提出的：‘推倒公司外墙，创建无边界壁垒组织’的做法，是值得我们每一位管理者学习的。”猪八戒乎扇着大耳说道。

三、不要隔墙说话（1）

猪八戒神气地瞟了一眼一语不发的孙悟空，心想：“还和我们辩论呢，这下知道理亏了吧。管理大师的话，还敢不苟同，真是个刺头！今儿俺老猪要好好发挥发挥，表现表现，也让这傲气十足的孙大圣，看看老猪的本事。”

想到这儿，他又拿通用电气来说事……

杰克…韦尔奇曾说：“我们不再有多余的时间去翻越部门之间的边界壁垒——如设计部和市场部之间的壁垒；员工之间——小时工、正式工、管理者之间的屏障。”

通用电气通过清除等级边界壁垒，跨部门小组取代了森严的部门等级，业务领导取代了经理，自己做决定的员工取代了被动执行命令的员工。到1993年夏天时　，无边界壁垒已成为通用电气的核心价值观。

为了倡导无边界壁垒，发挥群体决策的作用。杰克…韦尔奇创建了一个开放的沟通平台——两个听证会，一个是员工层面的，一个是经理层面的。在这两个听证会上，所有参与者都可以畅所欲言，自由发表看法，不设框框，没有约束，什么话都可以开诚布公地讲出来，就像《第五项修炼》中提到的“深度汇谈”。

韦尔奇创建这个平台的初衷是要解放思想，发扬民主。韦尔奇认为，人的思维最自由的时候是最具有创造性的。发扬民主彻底打破等级制，可以解决〃大企业病〃：繁文缛节、人浮于事，以及森严的等级制度等等。在主张民主的同时，他又强调最后的意见还是要集中统一，统一到效率上来，