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大公司的员工与他们所供职的公司一样，“有点像地方的官僚机构一样高傲自大、反对变革。这种顽固反对变革的倾向被称为组织‘铁笼’，意思是说他们今后变得更加官僚和孤芳自赏”。

人们不屑于发挥自己的潜能，他们认为这种改变将会伤害生活。高嵩需要改变的，恰恰是他们的这种思维。

高嵩在2002年4月8日的《海信时代》上说“TPI的精髓不是满足于改善，而是不断创新”，两天后他便开始推介“滴水可以穿石”的概念，提醒他的读者，“对企业来说，推行TPI/TPM是一个痛苦的历程，不会一蹴而就，不是一朝一夕便能成功的”。

在高嵩的计划中，显然，仅仅“推介”不足以完成他的使命，他需要最大限度地调动海信人的激情。对于理性和保守的海信来说，这似乎比生产任何一款产品都困难。

“没有无缘无故的改革”，马克·弗鲁因在《知识工厂》中写道，“20世纪70…80年代促使日本改革的原因很多。由于同时受到石油危机、经济滑坡和来自新兴工业区——东南亚、中国沿海地区的威胁，东芝和日本其他大公司推动了全面生产率运动，亦即TP。”

高嵩写道：“同一位三星专家谈论如何推行TPM时，他说首要的条件是热情。当一个人充满热情地去从事一项工作时，他成功的可能性会提高100倍。没有了热情，就像阳光照射着的水面，表面虽然是热的，但内里却依然冰冷。而一旦有了热情，就像海底火山，自上而下都会感觉到炽热的奔涌。”

韩国人让高嵩找到了热情，这样的结果又使尹荣基兴奋。来到这个陌生的城市一个月后，他开始着手培养“专家”，他们才是推行“TP运动”的核心人物。不久之后，海信集团决定在海信空调公司重点推行TPM，而尹荣基则受聘担任海信空调公司副总经理。

对于媒体来说，这无论如何都是一条轰动新闻，它可以作为海信“管理团体国际化”的标志，为中国电子企业提供又一种震撼。但周厚健显然不想过分宣传韩国人的到来，他渴望水到渠成的结果。

周厚健的担心不无道理，在尹荣基之后，5月8日，来自松下的池内宏造受聘担任海信电器股份公司副总经理。55岁的日本人是松下有名的“救火队长”，他自1969年进入松下之后，先后担任过加拿大松下公司、泰国松下公司、美国松下公司、中国山东松下映像产业有限公司总经理。

池内宏造都是在其前任业绩不佳的时刻出任松下海外公司总经理的，这使其赢得了“救火队长”的称号。他喜欢人们将其称为“职业经理人”。

周厚健看中了“救火队长”　能够“保持公司业绩的稳健增长态势”，更希望他可以将松下的生产管理经验带到海信。要知道，无论海信如何充满自信，在面对松下这样的产业巨头时，它总显得底气不足。

周厚健相信，韩国和日本企业的管理经验，较之欧美的“舶来品”更有竞争力。韩国和日本同样深受儒家文化的影响，从韩国和日本企业学到的经验，在海信更容易扎根。

管理引进显然是一种低效的方式，并且需要巨额开支。最好的办法是“挖角”，用“冒险”和“创业”的诱惑，吸引跨国公司中的职业经理人加盟海信，为海信成长为跨国公司服务。

池内宏造已“确定今后的职业生涯定位于海信”，他说：“我想我的选择应该是正确的。”

池内宏造学的是电子电器专业，多年来，他从事的工作始终与电视机相关。“我来到中国之后，通过专业人士的介绍我对海信逐步有所了解，”他说，“在决定来海信之前，我和周厚健董事长有过几次深入的交谈，就家电企业的运作彼此交换了一些看法。”

尹荣基和池内宏造的到来使周厚健异常兴奋，对于营造一支“国际化管理团队”，他显然热情高涨。

在唯一一次接受《海信时代》采访的时候，池内宏造亦表示：

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“跨国管理”的初现（2）

“在海信的企业当中，有中国人、韩国人、日本人，这表明海信的国际化意识非常强，它有放眼世界的胆略与雄心。另一方面，能够融入民族工业也是我的幸运。作为一个日本人，我常常穿梭于各个国家，思路会发生很多变化，但我知道，看待问题不能片面，因而就必须多和同事交流，与所属部门充分沟通了解，这样才能将工作做好。在原来的企业我是这么做的，在海信，我同样会这样去做。我只是带着一些从事电子生产管理的经