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股合资建立光明乳业，牛奶集团还留下的60％的资产，包括余下十几个规模相对小的乳品厂、牧场、房产和商业项目，我当时的考虑是：新光明必须以真正意义上的企业进入市场运作，牛奶集团一方面要承担和处理国企历史问题的责任一方面继续，用最快的速度和最好的方法把余下的乳品企业培育成优质资产，然后继续出售给光明乳业公司。这是一个特别好的制度设计，虽然需要时间有过程，但如果坚持方向做成功一定是一举两得，所以我需要迅速梳理清业务，制定操作规则，只有严格以法行事，才是保证公平和长久的基础。因此在与上实的谈判过程，从我们合资企业建立的第一天起，我们始终把严格规范合资企业与集团公司的利益关系作为重要原则。我们设计牛奶集团中与乳品的相关企业全部交给光明公司托管，光明租赁集团公司的土地、厂房、设备、商标，人员，所有的经营活动和交易全部按照市场价付费；　牛奶集团一年有2000万元的收入，可以维护一个公司的发展和经营，这些想法一一得到认可后，最终我们用合同把所有的过程法律化。

1996年11月，我们正式和上实控股签约成立光明乳业责任有限公司。我在合同上签完字后，心里心绪如潮，我知道从那刻开始，牛奶公司便是一个国际资本经营的新光明公司了，这将是我们一次新的创业和革命，每个光明新员工都需要重新定位和学习。

随后，我们在新锦江宾馆召开了新闻发布会。那是我们首次对社会宣告说：新光明将定位在做中国乳业的排头兵。为了这个定位，我还做了很多应对记者质疑的准备，因为我们在香港时曾经被记者们穷追猛打地追问过。没想到上海记者那时还不习惯直截了当地当面提问。但我相信，那一刻，他们同样在怀疑，光明究竟能否言行一致，光明拿了那些投资到底会做些什么事情？

1996年，正是中国“国退民进”开始试验前夕的一年，一场实验前的大讨论在我们这个国家国务院的悄悄进行着。而在另外一个领域，1995年，“量大面广、数以三十万计的中小国有企业的乱麻如团的情况，已经引起了决策层的关注，在时任国务院副总理的###的带领下，一个考察团进入山东诸城进行调研，后来，确立了所谓的“诸城经验”，这也是决策层对国有企业改革思路的一次战略性大调整，在某种意义上，这标志着开始于1978年的、以机制改革为主题的国有企业改革运动的终结，在国有企业中进行抓大放小的重点扶持策略，开始上马了。

在同一年，同一个领域，还有一件大事让我印象深刻，这一年，中央纪委信访室接到匿名举报，对红塔集团褚时健展开调查，并且这个我所尊敬的，创造了红塔奇迹的企业家最终锒铛入狱。作为我们哪个时期人人景仰的企业家，这多少有些让人心酸。

在1996年，对于国有企业进行大面积，策略型调整的时刻，不管是企业内部的问题，还是引入外资，或者进行国有制改造都是将决定“命运”的时刻。

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第五章　超越合作（7）

作为同样一个国有资产的管理者，我很清楚，我们的这次合资同样困难重重，但前途光明。

我正是在这样的压力下，开始了后来经常让我“寝食难安”的“平衡工作”。

作为光明乳业董事长和总经理，我们必须按香港公司的法则运作，把非企业因素坚决果断的处置掉。我们在母公司牛奶集团建立两个中心，把近3000名离退休员工、1000余名富裕劳动力从企业的经营中分离出去，比较彻底的从组织上解决了国企历史的遗留问题。但改革毕竟不可能一帆风顺，总有一些难点要犹豫和反复思考，对于光明乳业12个工厂牧场的后勤服务部门是否要分离，我有些为难。这些部门都已是工厂的组成部分，即使分离以后工厂依然需要这样的部门，而且员工与资产划分毕竟不同，员工分离还会有思想问题，解决不好同样会影响到改革效果。我和党委书记去基层走访去找解决地办法，深入基层，员工的智慧总会给人惊喜，况且中国从来都是一个“藏智民间”的国度，擅于发掘与寻找灵感是很多有为企业家的共同特质。在与党委书记一起走访后，我们找到了解决国企员工分离的最好方法，我们将之称为：“离岗不离厂”，这与后来的“停薪留职”说法有异曲同工之理。我们决定在牛奶集团建立第三个中心——劳动服务中心，同时进行了人员方面的重点配置，我们请来一位非常敬业和富有爱心的书记做服务公司的经理，她的敬业和对关爱员工的精神使难题和矛盾一个个迎刃而解。