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ü�嗣恐苄萘教欤�荒暧�5周公休，我们每天工作十几个小时，全年365天没有休假，一周工作6天，这样拼命，就是为了有一天能超越法国人，今天既然走出了第一步，便不再惧怕任何风雨。

光明收购达能的工作很快进入实质性操作阶段。我在充分听取了秦鹏的意见后，制定了“整建制接收，平稳过渡”的方针。上海达能处我们只派过去一位总经理，他到位后马上着手酸奶业务的整合：包括让达能产品进光明所有的销售网点，光明的物流保证达能酸奶每天新鲜送达，达能市场部和光明合署办公，只是达能在销售上还保持独立。在对最关键的人的安排上，达能的管理团队愿意留的我们全都重用，只有一个例外，上海达能的总经理是个美国人，他本人很想继续留用，但考虑到他的薪酬实在太高，尤其是他的4个小孩全要由公司承担教育费，性价比实在不合算，只得忍痛割爱。经过这次整合后，达能的销量大增，因为网点数马上从过去的1　000家，增加到3　000多家，原先每天只有40％的送达有效率，在整合后变得全部都能准点送达，因

此销售一下子增长了60％；另一方面，整合后的物流由光明统一运配，此举令物流成本降低了50％。这一年下来，上海达能竟然盈利了。达能的销售和光明的销售在友好竞争中彼此都有很大的进步。

广州达能的整合是我们高度重视的板块，毕竟那是在几千公里以外，古来就是山高皇帝远的地方，因此我派了副总张华富，负责建立一个专业班子，做好整合预案前往。一切准备充分后，我们在秦鹏的引见下进行交接。那天我是带着一位慕名而来的职业经理人去的，他是在报纸上看到光明收购外资，兴奋之下想来投奔光明的，这件事让我非常骄傲，毕竟在当时，中国品牌收购外国品牌还很罕见。

广州的合资企业还在10年前广州牛奶公司的厂区内，生产场地和设备都满负荷地运转着，但是他们车间和办公室的每个地方，都有着浓浓的企业文化，销售部更是充满火药味的进攻性环境。广州团队向我们汇报工作，他们表现出的职业素养和近年来卓有成效的经营业绩，使我们都为之鼓舞，尤其是他们洞察市场的理念和掌控市场的能力更令人兴奋。当时，广东达能酸奶的市场占有率在80％以上，而且比华东的价格高出50％，这简直是不可思议的事情。广州达能的总经理刘学良是一位马来西亚的华裔，曾经是达能重点培养的年轻精英，在美国和上海市场都打拼过，当时他到广州已有7年，靠一己之力把深陷亏损泥潭的企业经营为达能的明星企业，因此深得人心。前来投奔的那位职业经理人看后向我表态说：“刘学良是一位很优秀的职业总经理，他比我强。”我也很满意刘的工作，于是我们预案的实施就交给了广州达能团队。

最后，我们把整合广州达能的工作重点放在了收购广州牛奶公司22％的股权上。因为和达能之间的历史纠葛，我们花了半年多的时间，才最后从达能手里以净资产的价格买下了广州达能的全部资产，由此我们成为广州达能真正的“老板”。为了有利于经营的开展，我们对旗下的光明广州事业部保留了广州达能合资公司的名义。而在整体的盘子里，我要做的是重新给光明和达能进行定位，这是个大好机会，如果能同时提升光明和达能，我们便拥有了世界和中国最强的两个酸奶品牌，展现在我前面的是一条令人期待的道路。

第四章　爱恨达能（7）

易生门的司马昭之心

2003年国庆节，我前往新加坡参加荷兰合作银行举办的亚太专家论坛，会议期间，我特意去拜访了达能亚太区总裁易生门。此前早就听说易生门是个很强势的人，下属企业若达不到30％的增长，总经理就得走人。我去的那天，易生门精心准备了晚宴，饭菜可口、气氛融洽，但在谈笑风生间，我总隐隐感到一丝丝凉意，我预感到“这不是一个好对付的生意人”。

2003年12月，易门生来中国，我再次接到了会面的邀请。在邀请函上，他写了只请我一人，我心里有点不安，还是约了副总裁兼党委书记吕公良一起前往，到了约定地点后，秦鹏陪着易生门已在等候。酒过三巡，易生门开始进入主题，他提议说达能要求和光明建立酸奶合资公司，以促进酸奶更快地发展。易生门虽说是要促进酸奶发展，但背后的另一层意思却是要消除光明酸奶这个品牌。吕公良先接了这招，婉言回绝了他。易生门不依不饶，继续抛出他的方案，他提议酸奶的合资公司可以由光明控大股，也可以继续交给光明经营，只要能成立合资公司。吕公良又