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二是找地。当时，万科成立了股份制改造小组，到处动员人家改制上市。“乐此不疲的布道者”有两点考虑：一是作为深市“老五家”之一，万科认为股份制必须成全国之势，才能成事；二是只要你愿意搞，万科就免费提供方案，当然也愿意成为发起股东。前前后后，万科共参股30多家企业，总投资1�3亿元。北京最早上市的几家企业，几乎都有万科的股份。 1993年后，逐渐成熟起来的万科开始收缩战线，做起了“减法”： 第一，在涉足的多个领域中，1993年，万科提出以房地产为主业，从而改变了过去的摊子平铺、主业不突出的局面； 第二，在房地产的经营品种上，1994年，万科提出以城市中档民居为主业，从而改变了过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法； 第三，在房地产的投资地域上，1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京、津、沪特别是深圳四个城市； 第四，在股权投资上，从1994年起，万科对在全国30多家企业持有的股份，开始分期转让。 万科从1984年成立，到1993年的10年间，从一个单一的摄像器材贸易商，发展到经营进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料等13大类，参股30多家企业，战线一度广布38个城市的综合经营商。对于大多数企业来说，加法是容易的，因为在中国经济的大发展中，机会是非常多的，换句话说，诱惑是非常多的。但在1992年底，万科却走上了“减法”之路。正是这种“先加后减”，使万科成为中国房地产业的龙头老大。 佛教中有个词汇叫“舍得”。“有所不为才能有所为”是个浅显的道理。在电影《南征北战》中有句台词：要舍得打烂坛坛罐罐。和平年代，背点坛坛罐罐没事，顶多是走慢点。战争时期，前有阻截，后有追兵，那些坛坛罐罐就会要了你的命。 战略就是放弃，是世界上杰出企业成功经验的总结。美国著名企业战略管理学家迈克尔·波特在《什么是战略》一书中明确提出：战略的实质其实就是确定什么可以不做。 优秀的企业知道应该放弃什么。&nbsp&nbsp&nbsp&nbsp

让组织天天进步

1950年，一位沉寂多年、几乎被遗忘的美国企业管理学家戴明博士被日本占领军司令麦克阿瑟将军举荐给了日本企业界，向日本企业家传授企业管理的“福音”。这个在本国不太受重视的管理学家在日本潜心“传道、授业、解惑”30年，终于修成正果，被日本松下、索尼以及本田等众多企业和企业家奉为管理神明。1960年，日本天皇授予戴明“神圣财富”勋章。重要的是，日本这个一无资源、二无市场、三无创新技术的小国从此戏剧般崛起，成为举世瞩目的经济强国，“日本制造”震惊世界。 20世纪80年代，美国企业竞争力受到来自日本的严重挑战，企业竞争力处于危机之中。美国人举国上下都在自问：“为什么日本人行而我们不行？”为解开答案，美国人找到了戴明。 1980年，戴明博士已经80高龄。美国人问戴明，你究竟教给日本人什么“秘诀”，使日本的制造业如此快速崛起？ 戴明说：“也没有什么，我告诉日本人，每天进步1％。” 我们有许多企业总是强调“权谋”，其实世界上优秀的企业重点强调的是“认真”。日本企业为什么能把质量做到世界一流，很大程度上是因为日本接受了质量大师戴明的一个观点： 质量不是靠检验出来的，而是靠从源头抓起。 儒家经典《论语》中有一段话：“汤之盘铭曰：‘苟日新，日日新，又日新。’”老子在《道德经》中说：“合抱之木生于毫末，九层之台起于累土，千里之行始于足下。”毛泽东说：“好好学习，天天向上。”其实，如果真正实践起来，这个“天天向上”是个非常难以达到的境界。 但是，一个组织如果不能“天天向上”，这个组织就很可能会失去竞争地位。 正是由于解放军善于总结，时时、事事总结，具有每日“总结”的制度和文化，所以，其每日进步1％，始终保持“天天向上”，不仅成为可能，而且成为事实。 我在解放军中从事政治工作20余年，对解放军政治机关中“成绩是总结出来的”这句话有了深刻理解，不是在部队，反倒是到企业之后，尤其是这些年对世界上数百家著名企业进行了研究之后。 凡是成功的企业都是不断总结、善于总结的企业。人不能在同一个地方常摔跟头，同样，组织也应该知道：哪种方式、哪条路是适合自己的正确的方式和道路。 世界上任何一个新起的企业，在市场竞争中都不可能一帆风顺。如果不经过失败和挫折，不经