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我们可以从这些不幸的案例中总结出一些值得吸取的教训。一家成功公司的总裁曾告诉我：

我努力尝试给下属提供尽可能多的决策机会。我可能会因授权过多而犯错。有时候，下属决策失误在我的意料之中，而且下属的有些决策也未必是最佳决策，但我通常不会太在意，因为我是在锻炼他们，以此作为他们获取经验的一部分。但如果他们再出现同样的失误，那么我认为只有上帝才能帮助他们了。如果他们缺乏获取经验的机会与经历，我就会对他们是否能够胜任更高的管理职位表示怀疑。

“链锯阿尔”的失败：拿什么来拯救你，困境公司（1）

1996年7月，日光公司的两大股东邀请阿尔伯特·杜兰普加盟，希望其能够改善日光公司的不良业绩。鉴于其最近在斯科特纸业取得的成就，阿尔伯特·杜兰普获得了一个“非凡逆转艺术大师”的名号。杜兰普的管理哲学在于将原有的公司进行肢解，所以媒体经常称其为“链锯阿尔”（Chainsaw　Al。），不过，他在日光公司却遇到了问题。在对公司进行重组的过程中，杜兰普的公司哲学及其处事方式并没有得到大家的认同。公司肢解涉及到相关人员的生计问题，而且将一家公司究竟肢解到什么程度才算合适呢？对此，人们意见不一。但下面我们要讲述的是，日光公司的账面所反映出来的业绩水平要远远好于其实际业绩水平。

阿尔伯特·杜兰普

杜兰普曾写过一本自传叫《商海无情：我如何拯救业绩不良的公司并将其转化为优质公司》（Mean　Business：How　I　S*e　Bad　panies　and　Make　Good　panies）。在该书中，杜兰普描述了其商业哲学及逆转艺术，该书后来成为了一本畅销书。杜兰普在新泽西州的霍博肯（Hoboken）贫民区中长大，是一名船坞厂工人的儿子，从小就梦想创造一些属于自己的东西。杜兰普在高中时爱好踢足球，后来以一名伞兵的身份从西点军校毕业。杜兰普以“快枪手、无情的成本削减者与强硬的老板”而著称，他总能取得成果，至少在短期内是这样。

1983年，杜兰普成为了立力·图利普公司（Lily　Tulip　Co。）的CEO，这是一家被人买断、处于严重负债状态的纸杯生产公司。杜兰普在该公司快速实施了使其成名的管理哲学，他通过解雇公司总部员工、关闭分厂以及出售公司的喷气式飞机来削减成本。20世纪80年代中期，当杜兰普离开的时候，这家公司已能健康运行。20世纪80年代后期，杜兰普成为了詹姆斯·高德史密斯公司（Sir　James　Gold*ith）的CEO，并被视为一名臭名昭著的公司收购者。杜兰普参与了詹姆斯·高德史密斯收购皇冠·泽赖巴（Crown…Zellerbach）与钻石国际（International　Diamond）两大公司的重组交易。1991年，杜兰普就职于一家严重负债的澳大利亚联合公司——联合印刷控股集团（Consolidated　Press　Holding），两年后，在其“链锯式方法”的指导之下，联合印刷控股集团削减了100个部门，并且摆脱了债务的困扰。

业绩衰退与危机管理那时，杜兰普已经很富有了，经过多次公司重组交易，杜兰普赚到了近1亿美元。当他56岁的时候，杜兰普丝毫没有打算退休的意思。为了邀请赋闲在家的杜兰普加盟，斯科特纸业董事会不惜花320万美元重金从杜兰普手中买断了其在佛罗里达州的豪宅。

垂死挣扎的斯科特纸业

20世纪90年代早期，斯科特纸业陷入困境，公司的销售额增长几乎为零，公司的税前每股收益同比1989年下降了61％　。1993年，公司亏损达到了亿美元。

部分问题源自斯科特纸业的一家制造生产与出版商业用纸的子公司沃伦公司（Warren）。1990年，斯科特纸业斥巨资加大对沃伦公司的投入。但不幸的是，这个投资时机相当糟糕，其中一个最重要的原因在于其恰好处于大萧条时期以来工业最严重的一次衰退的开始。接下来的三个“重组”措施并没有带来正面的效应。

“链锯阿尔”的失败：拿什么来拯救你，困境公司（2）