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。同时，IT服务业的市场发展为运营商提升在价值链中的位置，创造新的效益来源提供了难得的发展机遇。电信运营商在业务模式、流程和组织方面正发生着前所未有的变革和调整，在信息化建设和IT服务中极力寻求自身的发展空间。为寻求业务的竞争优势，降低运营成本，运营商需要在成本、规模和专业化方面都具有相对优势的合作伙伴。产品仅仅是解决方案和服务的载体，客户最终需要的是满足其业务需求的、从基础设施到应用程序的、端到端的解决方案和服务。电信设备供应商只有改变以产品为导向的模式，转为真正的以客户需求和客户服务为导向的模式，积极与电信运营商进行价值链重整，提供多业务的整体解决方案，才有可能在价值链竞争中构筑优势。IBM、朗讯、爱立信已认识到这一点，并坚定不移地进行了业务转型。行业环境在变，华为意识到抓紧进行相应的业务变革、流程重组和组织调整，对服务市场进行战略性布局，是非常有必要和迫切的。 从提供基础售后服务实现向整体解决方案提供商转变。客户最终需要的是服务，而产品只是服务的载体。但是目前华为在客户眼中主要还是一个设备供应商，通过给客户讲卖点来卖自己的产品。随着最终客户业务需求的不断变化和技术的不断进步，任何一家供应商都难以提供客户需要的所有产品，并将其做到最好的程度。通过服务变革，加大高端服务的投入，逐步形成华为对整体服务解决方案的提供能力。华为可以集成本身的产品，也可集成友商的产品，再加上定制化的软件开发，向客户提供整体解决方案，这是华为从设备供应商转向整体解决方案供应商的重要道路之一。 当微软、英特尔、思科分别在各自领域谋求横向一体化的时候，IBM却在微软与英特尔所组建的Wintel霸权联盟中找到了突破口，那就是依托Wintel工具向客户提供提升客户价值的解决方案。这是IBM非常明智之处。对华为而言，与业界最佳相比，虽然在很多产品领域还没有做到可以在满足客户需求方面占据绝对竞争优势，华为通过系统集成、产品整合以及业务与软件开发，构筑整体解决方案的优势。 华为将售后服务的优势转化为整体服务提供商。由于产品越来越同质化，服务就成为赢得客户支持的关键。我们拥有基于产品售后服务的口碑，但脱离了产品的服务品牌相对还比较弱，服务口碑与服务产品品牌之间存在裂隙。相对于小的设备集成服务公司而言，华为对通信核心网络和设备有着深刻的理解，并具有强大的技术研发力量，在发展过程中已经积累了丰富的经过实践证明的管理知识，因此华为也有能力在服务上竞争。相对跨国企业，华为具有良好的服务口碑和服务体系，能够更加贴近客户需求并赢得客户的信任。华为目前的关键是对设备、网络的深刻理解，把在品牌和研发上的优势延伸到增值服务中，转化为服务产品的优势。  ＇返回目录＇  
第八章 机会从来都没有过剩（5）
基于这个目标，华为正在进行服务变革和结构性调整，不仅在原有设备售后服务方面继续保持优势，提供高质量的服务，而且推出可供客户选择的专业服务、集成服务、外包服务等高端服务，满足不同客户的个性化服务需求，以期支撑客户业务的快速发展。通过组织结构调整，分别建设售后服务队伍和专业服务交付队伍，保障基础服务与专业服务的交付质量。尽管客户需求在不断变化，华为及时提出了“专业、快捷、热忱”的服务理念，以客户需求为导向，谋求与客户的双赢发展。 快速反应的必要条件：利益共同体 首先让我们来了解价值驱动因素影响下的典型商品市场的动态，这些动态并没有细致到客户的个性化需求，我们将重点先放在普遍的商品市场的动态规律。我们以图来说明商品价格在市场上的一般变化特征；我们由低处出发，按顺时针方向循环阅读此图。 图 太多的企业如同骑在木马上旋转的小孩子一样运行于商品市场中，它们需要积极与主动8 当价格处于周期中的低点时，市场上首先表现出躁动。这通常是生产商企图借此刺激价格上涨，尽管上涨几乎没有事实依据，但它会暗示供给不足。9诸如供应能力受到潜在限制或人为自然灾害是如何严重之类的谣言会刺激商品驱动因素。市场会出现许多谣言，如，某种材料在自然界的稀缺，某工厂发生了爆炸或为进行必要的维修需要关闭等。生产商在合作中可能会互相联合（是生产商之间的相互联合，而不是参与它经营的供应商或分销商），供应商也会开始缩减规模或投资于储备。这些驱动因素表现为由于供应不