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诸行动。惰性是最大的阻碍，重要的事情瞬息迟疑就成了永远的失败。

克利夫兰克服惰性的方法，就是透过电脑系统，追查那些尚未完成、尚未决定的事项。如果任何应当处理的事情尚未处理，电脑就会指出来，并传送到管理部门；摆得愈久，那份没人认领的问题，就会在应处理案件的优先顺序中，逐渐上升。然而这问题可能只是非常基本的事情，例如，必须打一通电话到客户处，询问他对新影印机的功能及使用情形是否满意。假如业务人员没有打这通电话，问题就送到上一阶层；假如这个团队小组的经理没有适当反应，这个问题就会继续往上送，直到信息传送给我或其他合伙人才停止。

你猜我采取何种反应？打电话给那名业务人员，臭骂他一顿？完全错误！我会拿起电话，亲自拨给这位客户，了解新机器使用的满意度。然后，我会和该小组的经理沟通，有关如何改善彻底追踪及检查的处理程序。

病虫害的防治之道在我们的运作中，合伙人扮演的是终结者的角色。假如在低阶层中尚未有行动，那么我们就必须出面解决。理想的情形是：没有任何问题会被搁置拖延那么久。但是假如理想的情况未发生，我们会回头凝视，我们的授权系统需要做哪些修正，使得问题可以在最早的阶段就已经决定该如何解决。

这是一个很好的运作系统，所以我建议你应该和相关电脑人员讨论，设计出一个类似的系统。你想要借设计软体赚一大笔钱吗？我给你一个免费的创意：设计出一个程式，先列举出该完成的事情，若一个小时之内没有任何解决行动，电脑马上自动列出每一项；此后，每隔一个小时，电脑荧幕就会持续闪烁，时间愈久，闪烁频率愈高。例如一天工作时间结束了，而此问题又尚未有任何解决行动，电脑则自动将这个信息传送给管理网路中的下一个负责人。电脑会说明这个问题来自何人，并且用另一种颜色显示；若是这个阶层也没有反应，则一个小时之后荧幕会再开始闪烁，同样的程序会不断重复，直到这个问题到达总经理的荧幕。坦白说，想要有效用，则这个“必做”

工作项目必须经常被提起，并检测是否完成。它可以每个小时在你荧幕的一角持续出现，提醒你该有所行动，或者是说明它何时开始，何时结束。

若真的有这样的软体，我一定会买这个软体。无论高科技或低科技，只要能完成追踪的工作就是有用的科技；事实上，我是低科技迫踪大师，例如我利用到洗手间的机会进行追踪这项任务；假如你和我一样会仔细听，则从走出办公室、经过业务人员的办公桌、到洗手间之前，你会听到：“？？怎么样了？”“你有没有？？？”“关于？？有没有进一步消息？”乔治·欧本，我在第四章提过，曾说服我让克利夫兰提早进行一次“郊游”的人，有一次被问及：关于我的管理风格，他最感困扰的是哪一部分？乔治说，他最烦的就是我会一而再、再而三询问那些未定案的客户。例如：他走进洗手间，然后发现门也开了，正是我，而我一定会询问：“某某客户现在进行到何种阶段了？”乔治承认，根据“求生存的本能”，他愿意提出任何一个热门的话题，只要能塞住我的嘴。

我承认，有关追踪信息，我就像瘟疫一般，无所不在。而且我认为，好的领导者及经理都必须有这个特性。拖延是人类的天性，人们喜欢将事情留到明天、明天的明天，或再一个明天才处理。而有一些主管正利用拖延的方式来管理：将一件事情拖得够，它就会自动消失。而我正好完全相反；我希望今日事今日毕，或者，即使当天不能结案，也要尽力往完成的方向推去。

当我晚上离开办公室时，我的桌子绝对收拾得整整齐齐，不将公事带回家去，那也是为什么我能和家人共享晚餐时分，并且在晚上睡得很熟的原因，因为我脑子里没有悬着任何待解决的事情。未来的30　天你可以试一试。假如你做出一项决定通常必须花3　天或一个星期，试着在一半的时间内做出决定；30天到期时，进行回顾，看看结果，有些决定是否做得太仓卒？还是提高了你的生产力？我认为你会发现，自己变得有效率多了！

一位领导者若想看到下属有任何态度或行动，他或她就必须先做别人可以学习的好榜样。克利夫兰顾客满意度非常低的原因是：针对这件事，三位合伙人都不是好榜样；假如我们能一起身体力行，相信整个公司一定也会跟着一起行动。

这个改善计划中有个令人满意的地方是，当你看到公司员工对这计划的反应后，很容易就可以联想到客户满意度的情况。其实，我们都曾是顾客，也都曾