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的交流做得更好。恰逢此时，国家经贸委培训司将安徽省企业家代表团赴日学习一事委托给了我们（中日·天津企业管理培训中心是改革开放后中日两国政府的合作项目，也是当时我国研究日本企业管理的一个窗口），当时领导考虑我对日本比较熟悉，一方面可以更好地衔接关系，照顾好大家，另一方面还可完成访问任务，一举两得，事情就这样定下来了。

这个团的学习是经过我中心国际合作部与日方相关人员精心设计的，目的是要让大家全面了解日本企业的管理理念、管理方法和管理现状，以提升认知、开阔眼界为主要目的，因此面授课程、参观知名企业占了相当大的比重，而观光、购物则安排得很少，完全有别于观光旅游团。日本的对接单位是一个大型企业——神户制钢。神户制钢成立于1905年9月，是世界500强企业之一，其分支机构遍布美国、亚洲及太平洋地区。

我们的首站驻地安排在神户制钢培训中心。外廊式学员住宿楼，房间内没有卫生间，而且每一层楼上也只有一个。别说奢华，连这些考察团成员平时在国内的办公室都不如。只有干净和安静，而这里却是神户制钢各层领导者集训的地方。加之紧张的学习安排，当时抱怨颇多。尤其是外出学习需步行转乘地铁时，一些同志急切地要求立刻派车或叫出租车来，而刘谊则始终表现得非常平和。这让我这个对研究人有极大兴趣的人颇为关注。于是，我开始留心这位“奇怪”的团员：他一米八几的个子，总是走在队伍的后面，除了偶尔幽默的一笑，经常是沉默寡言。有一次我向他征求意见，问及有什么安排不妥、需要改善之时，他竟是一脸的茫然，说：“很好啊，学到了很多东西啊。”当他得知我有在日本学习的经历，又是研究人力资源管理的时候，更多的发问就来自于他了。我们常常利用走路或晚间休息的时间进行沟通，他和当时荣事达的刘纯涛总经理常与我讨论和研究日本企业的管理习惯、企业员工的追求重点、上下级关系、工资待遇方式和水平等，而我也会主动向他们介绍一些日本企业对员工培训、人力资本投资、感情投资以及企业文化氛围等我认为重要的东西。讲这些时身边的许多人都在当故事听，而刘谊却是入脑入心了。

第二章 鼎革维新（1997～2002年）（7）

刘谊有非凡的思考力。一些成员来日本的主要目的是猎奇，而他则是在观察日本，在寻找一种企业生命力的标准。刘谊发现了日本企业的精髓：

日本处处透着一股高水准的“平常态”，这种“平常态”无声无影，悄无声息地渗透到企业和社会中。在东京，乘坐任何一个公共场所的电动扶梯，你都会发现，人们都自觉地站在右侧，把左侧让出来，以便有急事的人可以快速行走；而在大阪，则刚好相反，人们都自觉地站在左边，把右侧让出来。虽然城市不同，规矩不同，但没有人违反这些规矩或规则，这是让人深思的文化问题。

实际上“平常态”与“竞争态”是一个相对应的概念。它的意义在于：如果一个人或一个企业的平常态，能超过他人或对手的竞争态的时候，就能轻而易举地取胜。反之，如果你的竞争态，还比不上他人的平常态时，就不可能有获胜的几率。正是因为明白这个道理，刘谊才觉得日本的这种“平常态”特质，是制度、规则培养出来的，也恰恰是新集需要学习的。他暗下决心，要提高新集的“平常态”水平，要把它融入新集的文化建设之中。

刘谊还注意到，注重质量是日本企业的另一个不可或缺的习惯。日本企业把产品和服务质量看做企业兴衰的生命线。松下公司就一再告诉员工“达到最好质量，公司才不会破产”，“百分之一的次品对于买者就是百分之百的次品”。

日本企业管理很注重细节。他们认为一流的产品，不仅需要一流的技术，还需要一流的工作精神。许多企业的工作要求，正如一家公司的部长经常对他的员工所说的那样，“大家记住，我们的精神是：有一流的工作条件也好，没有一流的工作条件也好，都要创造一流的产品，努力，努力，再努力。”日本企业对员工要求的不仅是工作态度、工作质量和工作效果，就连行为举止、言谈话语，都有明确的规定。而且，很多企业还要求员工随身携带口香糖和梳子，以备与客人商谈时进行短暂的形象处理。

……

在松下历史博物馆、在丰田汽车公司、在雀巢咖啡日本生产基地，刘谊观察着，思考着，不放过一个细节。他好奇心很强，喜欢时尚，喜欢研究商品价格。那时，1万日元兑换人民币400元，一台彩电只