第七章 压货(第1/2 页)

我很佩服我心态调整的能力，尽管市场被再次剥离出去，尽管几个地区经理表示着不理解，只有我知道老曲能在考虑汪恩培的重新安置的问题上还能考虑我继续留任就已经很不错了，何况通过这么一折腾，我也从区域经理的岗位上提升了半格，人还是要懂得知足的，与其怨天尤人，导致自己郁郁不乐，不如放过自己，接受现实，面对现实，迎接接下来的挑战。

前半年的疫情，年中的分线调整导致全国输液产品线全年的指标达成非常不理想，很多省份的经理都面临着完不成指标的压力，即便是江北省也有不小的窟窿，尤其是在老曲将常经理负责的大医院划出去以后，我这边的指标并没有被老曲减掉多少。而汪恩培尽管只管理了西北两区两个月时间，有大医院庞大的体量在，这点就足以支撑他全年的指标进度，无需发愁。

12月份初几日，景总还不太关注指标达成这件事，导致很多省份的负责人直接放弃了今年指标达成的想法，反正无论怎样做也完不成，倒不如留点空间放在来年再干吧，说不定来年领指标时还可以少领一些。

景总态度的变化很突然，我想应该是又被刘总监训斥了，并且镇痛产品线和慢病产品线早在11月份时便开始给每个一线代表下达了压货的任务，有些代表领到的压货指标甚至超出了日常月销售的五倍。

景总布置完大家必须将今年指标按要求完成后，便要求所有省份每周都汇报一下各省的进货金额，还要上报下周还可以进多少的货，如果当周的指标没有完成就要在此周加上缺口。在大家还没来得及汇报次周情况时，吴总面对着推进迟缓的备货计划和巨大指标缺口，以及刘总监更加频繁地催促，表现得更加歇斯底里起来，开始要求每天上午召开线上会，汇报当天的进货计划及昨日实际流向。这一番操作，让我们哑巴吃黄连，有苦说不出，只能痛恨起因为疫情这个特殊原因兴起的线上会议软件——太便利的同时，也让很多东西变得太容易让人随心所欲了。

老曲面对这样的情况，并没有对我们两人过多地说什么，只是像一个看热闹的旁观者一样看着我们手忙脚乱地忙碌着。

又这样搞了一周时间，眼看着大部分省份每日的进货都超乎寻常多，景总并没有高兴起来，因为缺口实在太大，他不得不开始了每天一对一的电话紧盯。

我也是负责输液产品线后快半年后第一次接到景总的电话，因为以往只有去参加全国例会时才会见到他，其他时间他也从来不来江北，当然老曲也从不邀请他来。景总电话里的态度很和善，讲述着目前的紧迫程度，也表扬着江北的实力，整个意思就是要求我这边继续跟各个医院沟通进货。当我反馈给他现在整个江北的商业公司已经没有货了的时候，他连忙表示他去协调，争取发多少，开多少。

12月下旬几乎每天都是在劝说，解释，布置，反馈的罗圈电话里忙碌，每位地区经理也不去忙业务了，天天泡在商业公司催促着新货上架后尽快发往医院，而业务员则在各家医院的采购员的办公室里奔波，说着上次发那些不够完成上级压的指标了，还得再出些计划云云。此时此刻，整个第三事业部的所有产品线都在八仙过海各显神通。

直到元旦来临，这种疯狂才彻底停止，尽管我们已经拼尽全力，整个12月份我几乎已经发出平时三个月的量，仍然还有将几十万的缺口没有达成。尽管我并没有因为这点缺口而感到懊恼，但我却对很多以往不显眼的几个省份的发货量保持了很高的兴趣：一个平常连100万货都卖不出去的地方，怎么在短短一个月里发出500万的货的，这令我很疑惑。而这个疑惑没过多久便得到了释疑。

新的一年，新的一月份，全国输液线的发货流向金额直到月中还是负的，各个省份都在大面积地退货，后来询问了商业公司的朋友才知道他们玩的这招叫“飞货”或者“飘货”，这是一个医药销售管理者常用的技能，往往都是用来应对年底或季度末压货问题的。商业公司负责往外开票，不需要往医院送货，只要医药企业在当月能抓取到数据，在一月份再把对应票据退回作废即可，企业的人负责出税点以及规定的好处费，这样便完成了各取所需。

虽然我和我团队的人用尽一切办法，但结果在那里，并没有完成全年指标，而汪恩培的区域甚至在指标的基础上还超出一部分，恰好可以把我几十万的缺口补个差不多。当我自以为觉得只要江北能整体完成，老曲应该能开心时，没想到老曲的话彻底凉透了我的心，“人家是人家的，跟你有什么关系？人家能完成，为什么你就完不成？”