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问：从开始创业到现在，已经20年时间了，你最大的收获是什么？

黄光裕：20年来，我最大的收获就是我的消费者。我有这么多消费者，一年能支撑国美几百个亿的销售。国美是用自己的智慧和勤劳去获得这一切的，而不是靠什么后台、政策等去获得的。每天起来，我们都要从零开始、从无到有。

如何应付激烈竞争？

“没有扩张，就没有大型企业”

问：国美到今年年底预计再开多少家分店？

黄光裕：今年开100多家没问题。

问：在去年，几个家电零售企业开店的速度特别快，但大中电器也关了几家店，国美有没有这种情况？另外，你预计1、2年内市场会达到饱和吗？

黄光裕：大中关了这些店，可能是由于某种不方便说的原因造成的，也可能是它对外的一个策略而已。我们花了5、6年的时间，才开了100多家店，但去年一年就开了200多家店，是过去6年总和的倍。但同时我们也有勇气把一些经营不太好的店关了。我觉得1、2年之内市场不可能饱和。当然，如果大家按照去年的速度扩张下去，也许就会快饱和了，因为可能所有的门脸都快变成电器店了，不饱和也饱和了。但行业趋于饱和时，大家就可能放慢速度、调整节奏。

问：在北京，你主要对手是大中；在上海，你主要对手是永乐；在南京，你主要对手是苏宁；在香港，更有丰泽等众多竞争对手。你现在几乎是四面作战。

黄光裕：确实如此。在上海，我们的销售额位居第二，与第一的永乐大概相差35％…40％。假如不计成本，我们明天就可以超过对手。但我们的策略是：先在全国做到第一，然后再提高每个城市的水平。

问：去年你去国外考察参观零售企业，有什么样的感想？

黄光裕：国外的零售模式和中国很不一样……在中国，要求卖场的产品数量要丰富、质量要好、价钱要低；但在国外，零售商之间能够重叠的产品不到30％，别人有的他不会卖。产品的毛利率极高。消费者买到的是一种比较独特的产品，但可能付出的是昂贵的价格。这必须是在一个非常成熟的消费市场，细分市场、细分顾客群，更有针对性地去服务某一类顾客，而且消费者对价格不太计较。但他们进入中国以后，存在着能不能够适应的问题。我觉得10年以后中国可能会适应这种销售模式。

问：国际零售巨头家乐福先后从香港和韩国市场退出，他们完全是靠利润率为标准来进行调整的。国美有没有这方面的思考？

黄光裕：近期来说，单店效率不是我们主要考虑的。目前市场并没有饱和到那种程度，还不用这么精确地去计算。这应该是5年后最关心的问题。

问：现在大家都讲究占位，但这样做对以后的长远利益到底有多大？在扩张和效率之间你是如何保持平衡的？

黄光裕：我们现在更多地是站在企业安全的角度来看问题，并没有太多地考虑盈利的问题。没有扩张，就没有大型企业。当然，如何把握，这要因人而宜、因企业而宜。不能抄袭，也抄袭不来，因为每个企业的背景和内涵都不一样。

附录一：对话黄光裕（6）

问：我们看到，国外的普马特，最终却被后起之秀沃尔马超越了。你有没有担心会有一天被后起之秀超越？

黄光裕：国际的规律并不能代替中国的规律，不能因为某一个企业倒闭了，就搞得整个行业草木皆兵。零售业竞争激烈，有知难而退的，也有被吃掉的，但并不是整个行业在衰落，也并不是大家都没有买卖做了，这只是某个企业本身的问题，并不是行业的问题。中国10几亿人口，那么多消费者，市场实在太大了，今天没有张三，就会有李四，如果没有李四，那么会进来10个王老五。这是必然的趋势。

问：现在竞争这么激烈，国美的竞争策略还是低价吗？有没有什么新的竞争手段？

黄光裕：低价一直是国美的宗旨，但服务是国美最值得挖掘的地方。去年我们开了那么多店，花掉了那么多钱以后，却还能保持利润额的增长，并且略有盈余。我们去年花精力开起来的店，今年会花精力去把经营指标提升上来，明年可能花精力去提升我们的服务。

如何与合作伙伴相融共生？

“光打嘴皮子仗于事无补”

问：据说你这一段与张近东、张大中等其他零售巨头走得比较近？

黄光裕：是厂家把我们挤到一起去了的。现在厂商对我