第18部分(第1/4 页)

到每股6　5美元的高价。4周后，该公司的股票以每股6　9美元的价格收盘，继

而公司的市场价值超过3　5亿美元。这样的业绩对于一家只卖了8个多月商品，

拥有不到5　0　0名员工，长期不分红并早已估算出在赢利之前先要损失数百万美

元的公司来说，已是相当不错了。

人们到底借助了什么样的理论，来解释这些不同寻常的数字呢？“新技术将

改变一切”就是人们普遍认可的逻辑。一些权威人士还对互联网给予了高度评价：

“互联网将使一切从事商业活动的公司发生革命性的变革。”还有许多知名企业

家认为：“在互联网这个领域中，如果公司能够先发制人，在市场上抢先占有一

席之地，无论这种做法的代价有多高，公司都会赢利。”

我们进入了历史的一段很特殊的时期，人们试图创建卓越公司的想法被看成

是奇怪而又落后的。飞速发展已成为这个时代的符咒。只要你告诉人们你在做一

些与互联网有关的事情，无论做的是什么事，并且像魔术师那样喊声“变”，你

就可以通过向市场公开抛售股票而变得富有，即使你的公司并没有获利（甚至你

。txtsk。

并没有拥有一家真正的公司）。当你通过高喊“新技术”或者“新经济”来说服

人们拿出数百万美元投资在你的公司时，为什么你的公司从积蓄到突破，最终创

造出一个真正可行的模式，还需要走一段艰苦的历程呢？

一些企业家甚至并不打算花力气建立一家真正的公司，更不要说成为一个卓

越的公司。2　0　0　0年3月，有一家公司仅凭拥有一个可提供信息的网页和一份商

业计划书就申请注册上市。

这家公司的经营者向《行业标准》杂志承认，公司在运作之前就上市，这种

做法看起来确实有些奇怪，但是这并不妨碍他说服投资者们购买每股面值7美元

到9美元不等的总价值达11　0万美元的股票，尽管这时他还没有收入，没有员

工，没有顾客，也没有真正的公司。既然互联网的发展给人类带来了新技术，谁

还需要旧经济遗留下来的出土文物呢？大体是这样的逻辑。在网上药店飞速发展

的顶峰时期，沃尔格林公司正面临着严峻的挑战。起初在网上药店上市前的数月

中，沃尔格林就因受到大量互联网公司的侵袭，其股票价值下跌幅度超过了4　0

个百分点。正如1　9　9　9年1　0月《福布斯》杂志上写的：“投资者们似乎认为在

互联网领域的竞赛中，只有像网上药店，其成交额是收入的3　9　8倍时，公司才

有实力以绝对优势压倒对手继而成为竞争中的佼佼者，而不是像沃尔格林那样的

公司，其成交额只是收入额的1　。　4倍。”分析家们对沃尔格林公司的股票价值降

了级，公司的股市价值缩水近1　5　0亿美元，这增加了沃尔格林公司反击互联网

威胁的压力。

面对这种市场狂热，沃尔格林公司又作何反响呢？

“我们是一家经历过从缓慢爬行，到走路，再到赛跑这样一个过程的公司。”

丹·乔恩特在《福布斯》杂志上讲述他进军互联网时所采用的精心策划且有步骤

的策略时说道。不同于Chicken　Little的做法，沃尔格林公司的决策人采取了一

些与众不同的行动。他们决定停下脚步，开始反思。他们决定开动脑筋，决定去

思考！

最初，公司发展很慢（爬行）：在尝试建立网站的同时，沃尔格林以公司特

有的刺猬理念为指导，对这种尝试的意义进行了内部的深入讨论。互联网将如何

与我们倡导的便捷观念联系在一起？我们怎样把互联网和单位顾客实现的现金

流量的经济特征联系在一起呢？我们如何利用网络使我们的公司以饱满的热情，

。txtsk。

在全世界众多公司中脱颖而出呢？沃尔格林公司的决策者信奉斯托克代尔悖论，

并将它贯穿于公司整个发展过程的始终：“我们坚信能够作为一个卓越的公司屹