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如果你有足够的时间去完成任务,但你无法确定你是否有能力去完成,这时你需要对自己的能力有充分的认识,并努力提升能力。在后两章中,我们将会看到应该怎么做。
知道应该先做什么
紧急并且重要
和顾客谈论投诉很重要,而且很紧急。
重要但不紧急
培训和员工发展很重要,但并不紧急,如果推迟几天或者几个星期,通常都没什么问题。但是,如果是推迟了几个月或者是几年,一些非常重要的事情做不完,那么就会有问题。
紧急但不重要
组织活动中的大多数繁文缛节都属于这种情形,紧急但不重要。建立在权力基础上的组织倾向于做那些没有附加值的工作。
不紧急也不重要
这种类型的工作又叫“时间浪费者”。有些例子很明显,例如那些走进你办公室抱怨他们如何忙的人就是时间浪费者。也有不明显的时间浪费者:垃圾邮件;有些你觉得应该出席的会议,尽管不知道你对会议能贡献什么或是能从中得到什么;一些你浏览的商业杂志,尽管杂志中没什么重要的东西,但你还是想“万一”有呢。
你应该优先完成第1和第2类事——重要的事情。你特别需要抵挡住诱惑,不要把第2类重要但不紧急的事放到后面才做,而去忙于第3类紧急但不重要的事。
出现差错时,要迅速行动
我们回忆一下第六章中谈到的英特尔在奔腾芯片上的过失,并把它与上一章中强生处理扑热息痛药片事件作对比。高信任组织认识到,如果能够迅速有效地处理责任过失,不管这种过失真的发生了还是酝酿中的,那将是与顾客建立信赖关系的好机会。 在《信誉》中,詹姆斯·寇济斯和巴里·普斯纳提出了处理错误的六步计划:
● 承认个人有责任改善这些不足
● 承认错误的确发生了
● 为错误所带来的不便向顾客道歉
● 立即做些力所能及的事,随后寻找弥补方案
● 提供某些补偿来补救
● 注意趁势而建立长期联系
不管你多么尽责,偶尔也会违背诺言。如果像英特尔那样直到被人发现,你的信誉将会毁于一旦;但如果像强生那样立即作出反应,你的声誉将会因此而提升。
假如说,你向同事许诺在当天把报告给他,但你却做不到,那么不要等期限过后让他来追要,应在期限到来之前就与他联系,承担责任,承认你不能按期完成,然后道歉,并重新设定期限。另外还要提供某种补偿来弥补过失,注意要建立长期联系。
你相信兑现诺言是可能的吗
信守诺言和违背诺言的人之间的主要区别不是他们的能力,而是他们的思想。使别人失望的人往往认为他们是环境的受害者。这一点从他们谈话的方式中就可以看出来。这些人通常使用以下短语:
● 我不得不,没有选择
● 他让我感到内疚
● 只能笑笑并忍受
有些人有这样的基本信念:我们无法影响发生在身上的事,你只能接受它。如果你有这种信念,那么你会觉得很难信守诺言,因为总有一些事会冒出来,挡你的路。
另外一些人则只看到机会。他们过于积极地看待前景,深深感到应该把握自己的命运。他们觉得自己应该迎面而上,改变事物,把事情做得更好。
当然,这两种极端的观点都不完全正确。我们完全受控于外部事物,还是我们能完全控制所做的每件事,这两者都没法证实。
有时信念并非一定要得到证明,并非一定要理性。问题是,哪种信念更有用?如果你想被人信任,还想得到更多其他的东西,如商业上的成功,那就没必要再争论了。更有用的信念是相信我们对在生活中发生的事具有很大的影响力。如果这真能成为一种自我实现预言,那就更好了。
如果你想有积极对待生活的态度,那么有两个信念非常有帮助。第一个是:“我能选择我的感受。”
我能选择我的感受
对某些人来说,这句话太不可思议了。你肯定是应该怎么感觉就怎么想嘛,除此以外还能有什么呢?但是对另外一些人来说,对自己生活负责的一个重要方面就是在某些情况下选择自己的感受。
假设你把一次重要的商业演讲搞砸了,大多数人在这种情况下都会不高兴。但是有些人会接连几