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因此而停止吗？还是说部门中的某位员工会挺身而出迎接挑战？

我存在就是做这个的

有些信念在人心中已根深蒂固，成了一种身份的象征。我曾经与这样一群经理人打过交道，他们的工作角色因公司重组而发生了变化，新岗位要求他们放权——也就是说，让员工对各种事务负责，而这些事在以前只有经理说了算。这些经理觉得很难接受，我问他们为什么，他们回答道，因为我存在就是做这个的。这也是一种大可置疑的信念。有些人的自我认识与其工作角色的联系过于紧密，因而使自己处于较为危险的境地。这种情况带来的最佳结果是，他们在换到新工作岗位时会觉得难以适应；最糟的结果是他们在退休或被解雇时会遭遇一场巨大的自我认识危机。你还是趁早将自己与工作角色分离开来好。

我需要作贡献

想一想这种信念：只有承担起部门工作的所有责任，我才真正算得上称职。按照这种逻辑推断，在使团队成员分担责任方面你不可能做得太好。但这种信念背面隐藏的内容十分有价值——即想要作贡献。如果作贡献对你来说很重要，那么信任了别人，你就不能作贡献了吗？当然能！如果能使别人拥有与你一样的技巧和责任感，你就可以为公司作出更大的贡献。这对公司好，对你部门的成员好，对你职业的长期发展也大有裨益。

使他们负责（2）

改变信念

改变一个人的信念并不容易。如果在过去的许多年中，你的工作经历证实了你的信念，那么你可能很难在短期内改变这些信念。但是，工作在迅速地变化，你的旧信念可能已经不适应新的工作——甚至可能起相反的作用。你应该问自己两个问题：

●　现在我对授权和分担责任有何看法

●　哪些信念从长期来看对我更有用

利莱卡车公司（Leyland　Trucks）的约翰·杜威（John　Dwyer）对改变信念深有体会。在英国汽车业，利莱这个名字常常与失败联系在一起。但是从全国性灾难的废墟中，也涌现了不少惹人注目的成功故事，其中之一就是利莱卡车公司。当初，还是公有制的英国利莱公司之所以聘用杜威是因为他以前在福特公司黑尔伍德（Halewood）工厂工作时以令人畏惧著称。他非常严厉，对谁都不信任，人称“洛特维勒牧犬”。后来利莱卡车公司被卖给荷兰DAF集团，后又被别的公司买下。杜威意识到，他的旧观念行不通了。在行业关系充满敌意的大气候中，不信任别人是很有用的方法，20世纪70年代英国汽车业就是这种情况；但当大气候变成互相信任时，再死守着谁也不信任的态度就毫无道理了，20世纪90年代利莱卡车公司取得巨大成功，互信正是其特征之一。后来，杜威极大地转变了原有观念，作为生产主任，他积极地发展团队自我管理，使利莱卡车公司的生产线效率极高。怎样使员工负责

评估风险

我们都希望被人信任，但是却很难信任别人。信任他人包含了一定的风险，也就是人们经常说的人家会不会令我们失望的问题。如果你希望让员工负责得好，你必须擅长评估风险。

前面我们看到，杰克·史达克通过分给员工大量责任，特别是公司财务方面的责任，从而使春田再造公司发生了巨大的变化。但是他是如何开始的呢？是奏响激昂的鼓号曲，宣布由于管理层完全信任员工，所以公司所有规则都将被扔进垃圾筒吗？不是。史达克最初接管春田再造公司时，他觉得员工心中充满仇恨与破灭的幻想，此时决不能给予他们太多责任，否则员工会不领情地将责任扔回他的脸上。但是他知道他必须做点什么，来扭转公司中不信任的恶性循环。史达克从允许员工在自己的工作地点涂画做起：

我们画上美国旗，地狱天使徽章，所有想象得到的东西。到处都有符号、图标，而且颜色搭配都很不协调，看上去虽然难看，但却是员工自己的东西。他们把家人带来时，会说：“这是我工作的地方，这就是我的工作环境。”我们还希望涂画这种方法可以使员工整理好内务，这对工厂的安全和效率都十分重要。

杰克·史达克在评估允许员工涂画这一做法的风险时考虑了两个因素：

●　员工的技术——他们会画吗

●　员工的态度及信念——他们会投入吗

在春田再造公司这一案例中，史达克知道员工有能力画，而他们愿不愿意画是个未知数。史达克还评估了如果这一做法实施不了的后果：如果事情办砸了，后果可能会比较严重