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的时间）。是什么让爱尔加马钢铁公司的员工的观念有这么大的变化？在这期间，加拿大全国钢铁工人总工会的主席里奥·谢拉德（Leo　Gerard）设计了员工参股计划。同时里奥·谢拉德还聘请高级管理咨询顾问、公司的律师和投资银行家来教员工如何管理他们自己的公司。通过教育和使他们积极地参与公司的决策，谢拉德挽救了这家工厂，甚至可以说也挽救了爱尔加马这个城市。其实最后的决定和开始时管理层的决策一样，难以让工人接受，但达到这一决策结果的途径变化了。员工们参与了决策的过程，他们对决策的公正性有了信心。在不到两年的时间内，爱尔加马钢铁公司成为北美最赚钱的钢铁企业之一，每年的净收入为1�1亿加元，股票每股市值为10加元——比开始实行员工参股计划的时候上升了5％。

欧洲著名的法国INSEAD商学院的金诚（Chan　Kim）和蕾妮·莫伯格尼（Renee　Mauborgne）两位学者对3500名经理人就信任专题进行了调查。他们得出的结论是：使一个组织创造出信任氛围的唯一方法是公正和公平地作出决策。但是公平往往是一个需要平衡的行动——对某一个人来说是公平的，但对另外的一个人可能又是不公平的。所以高信任组织并不能过分相信他们知道什么对别人最好，他们需要花时间和精力去发现他们的消费者、员工、供应商和合作伙伴最关心什么。然后他们就发现的事实公正地办事。

工作中的信任（2）

核心的原则

这些原则：有能力、公开、可靠和公平是信任创造绩效的核心问题。如果你想要建立一个高信任组织，你可以将这些原理运用到处理管理层和员工之间的关系、部门和工作小组之间的关系、你和供应商以及合作伙伴之间的关系中去。你的工作团队是否有能力——他们是否知道他们应该做什么，并且有能力完成任务？你的团队在沟通中是否公开和诚实，或者他们宁可保守秘密？　你的团队可靠吗——团队的成员是不是愿意而且可以履行承诺？它公正吗——团队成员之间的工作量和奖励分配是否很公平？如果以上的答案都是肯定的，你的团队将会是一个高信任的团队。

大多数的人都明白信任的关系是建立在这些原则的基础上的。当然只是笼统地知道这些原则——有能力、公开、可靠和公平是不够的。你必须将这些原则变为实际中可以操作的行动。

信任别人

信任的关系包括两个方面：你必须信任别人，同时别人也得信任你。正如下图的模型所表示的，这里有与前面所讲的核心的原则相联系的八个实际的行动。让我们从使你可以信任别人的四个实际的行动开始说起：

●　有能力：选择合适的人

●　公开：告诉他们数字分值

●　可靠：使他们负责

●　公平：了解他们关心什么

信任创造绩效

选择合适的人

并不是任何人在任何情况下都能胜任工作：你可能会信任一个人能成为照顾你的孩子的保姆，但是你不信任他可以做你的会计，反之亦然。信任非常依赖特定的情况。因此，高信任组织并不欢迎所有人，他们根据特定的商业性质而选择值得信任的人。低信任组织往往选择了不合适的人并且用不正确的方法评估他们。一份调查指出，英国公司通过招聘能够选择到合适的人的比率仅仅比随便点名挑选出合适的人的比率高出3％。高信任组织花费很多时间和精力去确保他们的确选择了合适的人——无论他们是员工、供应商或者是商业合作伙伴。

在欢迎合适的人的同时，高信任组织会毫不留情地将不合适的人从组织中剔除。如果员工没有能力完成他们的工作，那么组织就不能为客户提供可靠的服务——这样就会将整个组织的信誉毁于一旦。

告诉他们数字分值

假设你正在地势非常艰险的地方进行探险。每天你会被清晰地告知你应该前进多少千米，你需要完成哪些科学实验。这次探险的装备很好，有很多资源。但是唯一的问题是，你不知道为什么要进行这次探险，也不清楚未来将会怎么样，现在进行到了哪一步。当你就这些问题询问探险队长的时候，他的回答是：“我不会告诉你，因为这是秘密，而且就算我告诉你了，你也不能理解。”这样会对你的工作热情产生什么样的影响？你会信任探险队长吗？

但是很多组织就像例子中的探险队那样运作。他们不会告诉员工公司完成目标的情况。虽然一般公司都有目标，但是它