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2、假如您是一家公司的基层主管或中层管理者，针对您的下属，请回答下面的问题：

第一，您的下属进入公司的时候，你估量过他的价值吗？

第二，您认为您的下属是在增值还是在贬值？

第三，您有哪些帮助下属提升自我价值的行动？

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3　健全人员流程的四项关键做法

健全的人员流程提供了一种有效的架构，能确保组织的长期人才需求无虞，并且得以规划欲达成这些需求的必要行动。人员流程是以下列四项关键做法为基础：

（1）人员流程与策略流程、营运流程的连结

人员流程的第一项关键做法，就是与策略流程的短期、中期、长期的阶段性目标，乃至与营运计划的目标相互连结起来。通过这样的连结，企业领导人得以确保内部人力在素质与数量上，均能配合执行策略所需。

案例

假设某家飞机零件制造商XYZ公司有项新策略，除了制造产品外，也提供各项解决方案，包括能维系客户并增加收入的售后服务等：除此之外，XYZ公司还打算争取航空公司以外的客户。于是公司的人员流程对话开始有了新的焦点：当业务性质由出售商品转变为出售解决方案时，员工的技能组合需要有什么更动。许多员工在现职表现良好，但是如果要执行新策略，公司势必要重新评估领导团队并延揽新的销售人才。这么一来，哪些人的技术有落后之虞？训练工程师从事设计解决方案这项新任务，需要多长的前置时间？又该由谁负责？决定组织内哪些高绩效员工将无法胜任未来新策略的挑战，的确是相当棘手的社会流程……有谁愿意告知优秀的人员，他们没有能力更上层楼？不过这项任务还是必须完成，而本章所描述的人员流程正可迫使领导人正视这些问题。

将人员、策略与营运相互衔接起来，也有助于找出企业下一年度的挑战任务。XYZ公司必须改善供应链管理，这是提供销售服务给旧有客户相当重要的技巧。除了新的技能之外，XYZ公司还必须提升维修服务的业务，让它成为直属总裁的利润中心，以期获得应有的重视与权责。

策略：成为全球XYZ系统的顶级供货商，并以多层次客户为对象。

策略的阶段性目标：

短期（0…2年）：扩展既有产品线，转为出售解决方案；展开新方案，扩大对旧有客户群的服务，确定拥有新科技所需的技能。

中期（2…5年）：进一步扩大与深耕现有客户类别；发展中程方案，将解决方案销售给新客户群评估与洽谈联盟伙伴构想。

长期（5年以上）：成为跃进式科技（leapfrog　technology）先锋，建立更多有用的联盟，开发低成本外包的构想。

点评：XYZ公司的行为正是人员流程与策略流程的短期、中期、长期的阶段性目标相互连结的例子。

（2）进行人员流失风险分析，降低人员流失风险，建构领导人才储备管道

要达成中期与长期的阶段性目标，必须要有一个领导人才储备管道，以储备可造之才。公司必须对储备人才的现况进行评量，判断他们该加强哪些地方，以便能承担更重大的责任。经由评量所产生的讨论结果，将可显示公司