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方式相比“局部思考，局部行动”的方式，所产生的结果完全不同。

席酉民：当我们回头总结这些成功经验时，有几点非常重要。（1）世界永远在变，我们面临的问题以及所使用的组织结构必须跟着变。（2）变化的一个基本趋势是：企业必须面向价值创造和客户需求，建立起科学的以流程为主导的新型架构。其中，流程的规范和科学是基础，同时需要在此基础上的激励和调控体系来保证。（3）有了以流程为基础的基本管理体系，还需要随时关注定向和对准问题，即战略分析和策略，把“What”、“How”、“How…What”、“What（new）”问题主动搞清楚。（4）对准也好，变革也好，没有领导的积极推动几乎难以成功，无论是采取自上而下，还是自下而上，或是自下而上和自上而下相结合的方式，都离不开一个优秀的领导者。

创新成就奇迹

创新，在进入知识经济世纪的今天，已成为全球各类组织领导正在思考的头等大事。中国也是如此，在舆论上甚至有过之而无不及，从政府机构到各类组织和企业，举国上下都在大谈特谈“创新”，特别是“自主创新”。似乎创新成了包治百病的“药方”，它可以帮助中国企业在残酷的市场竞争中胜出，可以使“中国加工”转化为真正的“中国制造”、并升级为“中国创造”，可以改变当前中国劳动力密集型的工业现状，向高附加值的研发等领域迁移，可以促进和保证经济社会的持续发展。

诚然，“创新”之所以成为目前经济管理领域最热门的字眼，是因为它确实能带来发展的竞争力。面对发展，创新已超越了技术领域，意味着利用新的思想、方式、技术进行人类生产与生活。美国趋势专家丹尼尔·品克（Daniel　H。　Pink）甚至在《哈佛商业评论》中大胆指出，“全球化的竞争，比赛的是大脑——创意，不是手脚——劳力。未来所有的产业，终将成为艺术创意产业”。历史和现实证明，如果总是步他人后尘，想要取得领先地位就只会是镜花水月。唯有立足于创新，才能笑傲江湖。但怎样把创意、创新真正转化为实际竞争力，落实为健康发展，却不总是自然而然的水到渠成，而是充满波澜、需要智慧驾驭的复杂过程！这本《ipod；不同凡“想”》以iPod的诞生和成功为例，给我们生动地讲述了给人启迪的苹果公司的创新经历。第一台电脑和大众MP3播放器的诞生，我们可以称之为发明。但苹果公司1998　年推出的i　Mac和2001　年推出的i　Pod，我们却该称作创新。拿MP3来说，在ipod出现之前的机器，无论是外形还是操作上，都不尽如人意。但是　iPod一出现就不同凡响，虽然它也只是一个普通的播放器，但细节上的创新却让它一时之间风靡全球。比如操作非常简单，任何一项功能都不超过三次按键，符合了人们对于快捷菜单的要求。外形也很纤美小巧，其独创的滚轮式触摸屏几乎成了后辈们必定模仿的标志性设计。

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第81节：企业与管理（47）

单单只是创新还不足为奇，就像某些管理学概念，提出很容易，但是要让它产生效果就没那么简单了。苹果公司的独特性就在于，iPod不仅仅是播放器的创新，而且让苹果公司几乎垄断了全球MP3播放器市场，创造了巨大的经济效益。2005　年6月的统计数据表明，它在数码音乐播放器市场的占有率达到76％，被人们称为“21世纪的随身听”。

之后的iTunes音乐商店也是如此。开放第一周，　iTunes就售出了100万首乐曲，而各大音乐提供商最初是希望六个月内能达到这个目标。同时，它的开张，让iPod的销量也快速上涨。

苹果的创新步伐一直没有停止过，它的产品总是能让顾客得到惊喜，让它自己获得利润。这是创新经济产生的双赢局面。但是，如何使创新的优势更长久，却是一个常常令人头疼的问题。苹果的每一步创新都会为它带来巨额利润，但同时，每一步的创新也很快会被竞争对手效仿。仍以iPod为例，无论是它的外形，还是它的技术含量，　iPod　的杀手们都已经渐渐追赶上来。它的新特点，或者新的创新因素，似乎已经不能带来如最初的那种轰动效果。如何才能使创新立于不败之地，这是任何企业都必须关注的。

另一个很值得借鉴的是，iPod已经成为一个平台，它的附件产品在全球形成了一种“i　Pod经济”。小至皮套、挂绳、坠饰，再到运动臂带、滑雪服、音箱、录音器