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9年迎来了国际市场上真正的零突破——在也门和老挝正式中标。

在这个阶段，已经发现华为同国际大公司之间的差距。特别是交货时间和研发周期都比对手时间长。1999年华为的海外业务收入占其总营业额还不到4％。华为以机动和策略开辟市场，躲过国际巨头的视线，通过提供一应俱全的产品以及难以置信的低价，尽管“屡战屡败”仍执著地坚持“屡败屡战”的国际扩张。

从2000年开始，华为国际化进入第二阶段，海外市场的增长速度就已经远远超过国内市场的增长速度，同时在国内市场份额基本达到了饱和点。

华为自2004年开始进入国际化突破阶段，全面登陆欧洲主流市场。大规模海外开拓从2001开始，采用循序渐进的分步式，从局部到全面的推进。早在2006年，已完成亚太、欧洲、中东、北非、独联体、拉美、南非、北美8大区的布点，其中在东欧、独联体、中东、亚太等地已进入主流运营商，并跻身英国电信、法国电信、德国电信、荷兰KPN等全球顶级通信运营商的供货商行列，华为已经超越了北电等竞争对手，进入了全球四强。截至2007年，全球50强运营商中的35家选择了华为作为合作伙伴。书　包　网　txt小说上传分享

第四章　距峰顶最后1　000米的踯躅（2）

取得这样的成绩部分得益于始于2001年的行业经济不景气，使得客户预算跟着缩减，让华为的产品更有吸引力，特别是产品和其他厂牌的兼容度好，替换成本低。

在国际化初期，华为以牺牲部分营运利润为代价，成功占据了相当大的市场。但在国际市场上，客户选择一个中国企业的产品，看重的是价格、质量和服务，华为以高性价比做到了这一点。欧美的主流运营商选择合作伙伴，注重的则是企业的整体管理能力和持续成长能力。华为人均效益只有思科、IBM等企业的1/3～1/6。订单及时交货率是国际电信设备制造商平均水平的1/2左右，订单履行周期比国际电信设备制造商平均水平长一倍。自1997年以来华为在公司运作、质量体系、财务、人力资源进行了“先僵化，后优化，再优化”　的持续不断变革，参照IBM模式“削足适履”，基本建立了与世界一流企业接轨的管理体系，使华为得以通过英国电信、柏林电信等最严格运营商的认证，支撑华为在国际化可持续发展。

在全球高科技产业的低迷期，华为在美国展开了一系列小规模、低成本收购。2002年初，华为收购了光通信厂商OptiMight，加强了自身在光传输领域的技术实力；2003年中又完成对网络处理器厂商Cognigine的收购，加强了自身在交换机和路由器核心处理器方面的能力。另外，华为还在硅谷投资了一家叫做LightPointe的自由空间光通信（FSO）厂商，取得了FSO设备的贴牌资格。除了直接收购和建立合作联盟外，华为还以投资的形式协助一些小公司发展，以获得技术支援。LightPointe　munications是一家总部在圣地亚哥的公司，拥有一项利用激光进行无线传输的光纤技术，华为以风险投资的形式向LightPointe　munications投资了200万美元。

2004年2月12日，总投资金额为1亿美元的西门子华为TD…SCDMA正式成立。

2005年起，华为先后与西门子、北电在欧洲与北美展开OEM等形式的合作，进军欧美市场的动作频频。迄今，华为公司在全球共设立了12个研发中心，并分别通过CMM5级、CMM4级认证。

2006年，华为公司规模突破高端市场，得到包括沃达丰、西班牙电信、荷兰皇家电信、FT/甲骨文、希腊电信、意大利电信等在内的多家世界一流运营商的认可。2007年，华为在最为“顽固”的德国市场上捷报频传：先是拿下了全球最大的电信运营商T…Mobile在德国、英国、奥地利、荷兰和捷克的分组交换核心网项目，紧接着又拿下了O2在德国的9　000个无线基站项目。至此，西欧所有主要国家（英国、法国、德国、荷兰、西班牙等）的主流运营商均已被华为拿下。华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为华为销售的主要市场。

点评：

国内创业企业多数是从贸易做起，但真正能从贸易发展转变为制造和技术企业的少之又少，能拥有自己技术的企业则更少。许多民营公司