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其实不只是奥康，对于这种亲情与公司目标相冲突的问题，很多一流企业家都有自己独到的见解：

台湾塑胶集团董事长王永庆说：

“起用刚由学校毕业的少爷当经理或总经理，父子天性之爱，这是一回事；企业的经营是追求工作合理化，追求高效率，每一点每个角落都要有适当的人选，即是适人适所。提拔儿子，抹煞人才，公司前途完蛋，最后宝贝儿子也被耽误了。”

香港中信集团总经理荣智健则说：

“假如我不是荣毅仁的儿子，我今天不可能做香港中信的副董事长兼总经理；但假如我仅仅是荣毅仁的儿子，而自己没有能力来经营，香港中信也不会发展成为今天这样的规模。”

香港金利来（远东）有限公司曾宪梓说：

“为后代留下本事，让他们能有一番作为。我认为钱在没有饭吃的时候很重要，一旦丰衣足食后，钱多了，只为后代带来财产纠纷。如果孩子们比我更有本事，他就不需要我的财产；如果孩子不如我，那你给他再多的钱也让他花光了。”

……

如今，越来越多的民营企业家意识到了家族式管理带来的一些弊病，并逐渐有意识地将公司目标摆在了比亲情更高的位置上。

浙江著名的民营企业金义集团，总裁陈金义曾经有30多个直系亲属，这些人半数以上担任了包括副总裁在内的中层以上领导职务。

多年的实践使陈金义感到家族化管理弊端太多，终于，他决心向家族制开刀：

他的亲属或辞退、或退休、或离职学习，其中，大哥退职，二哥退休，三哥连降三级，妻子退居二线，尤为彻底的是，他自己也辞去总经理之职，只任董事长，而聘请一位年轻的外来族担任总经理。

这种模式和福特模式有相同之处　，即所有权和经营权两权分离的委托代理制，但也有其不同之处，即把不具备领导管理能力的亲属全部撤换下来，这一点更具有中国人“大义灭亲”的特色。

综上所述，我们认为要经营好一个家族企业，应该注重以下3点：

（1）强化企业目标优先原则。凡是与企业目标有冲突的人事，无论亲疏远近，一律服从企业目标。

（2）所有权和经营权两权分离。

（3）建立科学、民主的决策制度。

只有这样，才能确保家族企业在成长的过程中，一路健康、稳步地发展。

可以给他钱，但不可以给他岗位（1）

本书作者之一吴甘霖，在他的《要学就学德鲁克》一书里，曾提到了世界管理学大师彼得？德鲁克的一个观点：

“对一个懒惰的侄子，给他钱但不要他工作，这比让他在企业里占个位置要便宜得多。”

对这句话，王振滔进行了进一步的阐释：

“宁愿损失金钱，也不要损失时间。因为时间比金钱更重要。”

他曾经有一个亲戚，在公司担任一个部门经理。这位亲戚很年轻，可谓一表人才。

但他是一个技术型的人才，让他去做技术上的活，他可以做得很好。可让他当管理者，却全不是那么回事。他做了很久，也很努力，但这个部门一点也不见有起色，反而有下滑的趋势。

怎么办呢？

于是他找到这个亲戚，语重心长地跟他谈了一次话：

“我知道你很努力，但这个位置确实不适合你。你看这样好不好，为了公司的发展，你把位子让出来，我还给你部门经理的待遇，股份该是你的还是你的，分红、奖金也跟以前一样，一分钱不少。”

那位亲戚想了想，觉得自己的能力确实不行，既然物质方面没有什么损失，他也就点头同意了。

有了这次的成功经验，王振滔就对那些在一些重要岗位上、但能力却达不到岗位要求的亲戚都采取了同样的方法，也就是“留薪不留岗”，拿了高薪水，却不要管那份事情。

就这样，亲戚们管的事情越来越少，但企业的效益却越变越大。

其实在这件事的处理上，是非常人性化的。破除家族企业不能一刀切，说不用就不用了，这多少有点过河拆桥的意思。

毕竟在企业的发展初期，亲戚们为公司做出了不可磨灭的贡献。只不过到了后来，公司发展了，个人却没有发展。

那么一味地把亲戚排除在公司之外，显然是不合情理的。为了解决这个问题，公司就采取了给钱不给权的形式。也就是我们经常说的控股权和经营权两